Kopfgeldjagd

Fußballspiel statt vom VIP-Bereich teilweise von der Südtribüne aus, in der 20.000 der wildesten und ausgelassensten Fans ihr Zuhause haben. Ich ging sogar zu zwei weiteren Spielen.
    Die finanzielle Restrukturierung kam unterdessen gut voran, allerdings mussten wir 38 äußerst besorgte Gläubiger dazu bewegen, unserem mittelfristigen Restrukturierungsplan zuzustimmen. Kurze Zeit später stand die abschließende und entscheidende Gläubigerversammlung an. Mittlerweile war der größte Teil des Managements durch neue Führungskräfte ersetzt und die Kostenstrukturen erheblich verbessert worden; außerdem befand sich der BVB kurz davor, seine Namensrechte am Stadion an ein Großunternehmen zu verkaufen.
    Hinter den Kulissen fand ein beträchtliches Gerangel statt. Wenn sich auch nur ein einziger Gläubiger weigerte, den Restrukturierungsplan zu unterschreiben, würden wir noch mehr Geld in dieses schwarze Loch kippen müssen, ohne jede Gewähr, ob der BVB überleben würde – von einer Investmentrendite ganz zu schweigen. Wir hatten für alle Fälle eine Reserveverpflichtungserklärung vorbereitet, um jede Lücke zu stopfen, die kooperationsunwillige Gläubiger aufreißen würden. Doch selbst unsere Ressourcen hatten Grenzen, da unsere Investoren wissen wollten, warum ich in diesen »bekloppten deutschen Fußballverein« investierte. In den Tagen vor der Gläubigerversammlung verwendete ich hinter verschlossenen Türen sowohl Zuckerbrot als auch die berühmte Peitsche (natürlich nur im übertragenen Sinne), um das Ergebnis zu optimieren.
    Die Gläubiger stimmten der Restrukturierung zu und wir erhielten die dringend benötigte Atempause. Das Schlimmste lag nun hinter uns. Die Medien begriffen allmählich, dass das Undenkbare dabei war, Realität zu werden. Homm und seine Partner im Management sowie der Aufsichtsrat hatten Borussia Dortmund gerettet. Der allmächtige Deutsche Fußballbund erneuerte die Profilizenz, und unser Prime-Broker Morgan Stanley organisierte eine Refinanzierung von 80 Millionen Euro, wobei das Stadion als Sicherheit diente. Die Namensrechte am Stadion brachten substanzielle Jahreseinnahmen und die Einnahmen aus den Transfers guter Spieler ließen die schlechte ­Bilanz allmählich besser aussehen. Periphere Vermögenswerte waren verkauft, die operativen Kosten um mehr als 60 Prozent gesenkt und mit den vereinsmeierischen Mauscheleien war es vorbei. Inmitten der Krise konnte ein Teil der Schulden mit großen Abschlägen auf den Nennwert verkauft und zu wesentlich geringeren Zinskosten restrukturiert werden, wodurch die Profitabilität stieg. Innerhalb von zwölf Monaten wurden aus 40 Millionen Euro Verlust sechs Millionen Euro Gewinn.
    Auf dem Höhepunkt der Krise hatte ich öffentlich verkündet, der Aktienkurs von BVB würde sich mindestens verdoppeln und der Verein würde innerhalb von nur drei bis vier Jahren wieder zu einer maßgeblichen Kraft in der Bundesliga und im internationalen Fußball werden. Damals erntete ich von den verschiedenen Finanzanalysten und Reportern nur höhnisches Gelächter. Drei Jahre später, im Jahr 2010, nahm der BVB am UEFA Cup teil, nachdem er in der Bundesliga Platz fünf belegt hatte. Der Verein war im Wesentlichen schuldenfrei und reich an Vermögenswerten und erzielte einen positiven Cashflow. Als Dortmund im März 2011 gegen Bayern München antrat, wurde das Spiel in 191 Ländern ausgestrahlt. Zwei Monate später wurde der BVB zum siebten Mal Deutscher Meister (was er im Jahr darauf durch den Gewinn von Meisterschaft und Pokal sogar noch toppen konnte). Die Aktie ist um 300 Prozent gestiegen. Aus dem unmöglichen Auftrag war ein durchschlagender Restrukturierungserfolg geworden, und das beinahe fahrplanmäßig. Die Berufspessimisten hatten nicht recht behalten.
    Ich mag die Dortmunder, vor allem die BVB-Fans. Sie sind sehr direkt, unprätentiös, ständig provozierend aggressiv und wissen, wie man feiert und mit Widrigkeiten lebt. Selbst Dr. Niebaum, der Borussia unter die Spitzenvereine der europäischen Rangliste und der FIFA-Klub-WM platziert hat, akzeptierte die Niederlage wie ein Gentleman. Obwohl ich ihn entthront und öffentlich heftig angegriffen hatte, wahrten wir während der Phase, in der das Management ausgewechselt wurde, konstruktive und professionelle Arbeitsbeziehungen.
    Der Rausschmiss des Managements und der nachfolgende Turnaround wurden von einem Hedgefondsmanager, einem ehemaligen sozialdemokratischen Minister und einem führenden