Machtspiele: Die Kunst, sich durchzusetzen (Haufe Sachbuch Wirtschaft) (German Edition)

"Der innere Kreis" vertraut sein. Dabei dreht sich alles um das weit verbreitete Phänomen, dass es in einer Organisation Mitglieder gibt, die irgendwie stärker dazugehören als andere – unabhängig von ihrem Rang und ihrer offiziellen Position. Sie bekommen Informationen, die an anderen vorbeifließen. Sie genießen Sonderrechte, ohne dass ein Wort darüber verloren wird. Sie haben Zugang zu Personen, an die ihre Kollegen nicht herankommen. Sie gehören zum "inneren Kreis".
    Andere wiederum sind vom Informationsfluss abgeschnitten. Sie erfahren nur das Nötigste. Neuigkeiten bekommen sie als letzte mit, auch wenn sie direkt davon betroffen sind. Was sie äußern, wird weitgehend ignoriert. Ihre Arbeit wird nicht gelobt, was sie leisten, wird kommentarlos hingenommen. Der persönliche Umgang mit den Vorgesetzten und den Mitgliedern des inneren Kreises beschränkt sich auf das Allernötigste. Wer zu dieser Gruppe gehört, bildet die mehr oder weniger dicke Randschicht. Die Angehörigen der Randschicht bringen in der Organisation kein Bein auf die Erde. Da können sie fachlich so gut sein, wie sie wollen.
Die Einteilung der Schäfchen
    Ob jemand in den inneren Kreis vordringt, das hängt von vielen Faktoren ab. Maßgeblichen Einfluss hat jedoch der Vorgesetzte. Er teilt seine Schäfchen ein, in schwarze und weiße. Die weißen gehören in den inneren Kreis, die schwarzen bleiben draußen. Wie eine Untersuchung der Managementexperten Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux, Dozenten an der renommierten Wirtschaftshochschule INSEAD, gezeigt hat, treffen die Chefs diese Entscheidung recht schnell. Im Durchschnitt wissen sie nach fünf Tagen, ob sie einen neuen Mitarbeiter zu den weißen oder zu den schwarzen Schafen zählen (manche brauchen auch nur fünf Minuten). Die weißen behandeln sie fast als Gleichberechtigte, die schwarzen sehen sie als Hilfskräfte an, mit denen sie sich nicht weiter befassen.
    Das wichtigste Ergebnis der Studie von Manzoni und Barsoux: Die Chefs geben sich keine übertriebene Mühe, ihre Mitarbeiter einzuteilen. Sie urteilen sehr oberflächlich und bleiben hartnäckig bei ihrer Einschätzung. Ein kleiner Patzer genügt, eine unbedachte Äußerung, eine "seltsame" Reaktion auf die Idee des Vorgesetzten – und es wird nichts mehr mit dem inneren Kreis. Auch eine abfällige Bemerkung einer anderen Führungskraft kann den Neuen erledigen, ein lapidarerKommentar, der gar nicht näher begründet werden muss. Hauptsache, die Botschaft lautet: Der taugt nichts.
Die Herde übersichtlicher machen
    Für die Betroffenen ist das natürlich ärgerlich. Und auch die Organisation könnte davon profitieren, wenn die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter weniger schnell zum "Versager" abstempeln, meinen Manzoni und Barsoux, die ihrer Studie den Titel "Das Versager-Syndrom" gegeben haben. Denn dadurch, dass ein Vorgesetzter bestimmte Mitarbeiter in die "Randschichten" abschiebt, verhindert er zuverlässig, dass sie eine gute Leistung erbringen. Sie können kaum anders, als zu den Versagern zu werden, zu denen sie ihr Chef gestempelt hat. Und das bestärkt nun wiederum ihren Chef darin, sich auf seine "ausgezeichnete Menschenkenntnis" verlassen zu können.
    Dieses Spielchen kann man beklagen, doch ist es außerordentlich weit verbreitet, wie auch andere Untersuchungen belegen, die dafür den Begriff "Labeling" geprägt haben: Der Chef klebt jedem sein Etikett, sein Label, auf. Dass es so beliebt ist, liegt einfach auch daran, dass es für die Beteiligten enorme Vorteile mit sich bringt: Durch die Einteilung der Schäfchen wird die Herde für den Vorgesetzten wesentlich übersichtlicher. Das macht es einfacher, sie zu führen. Es gibt nur einige wenige, an die er sich halten muss, und den Rest kann er, sagen wir, eher summarisch im Auge behalten. Je mehr Mitarbeiter ihm untergeordnet sind, desto nahe liegender ist es, so vorzugehen. Er hat gar nicht die Zeit, sich mit jedem einzelnen zu befassen, über seine Vorschläge nachzudenken und vieles mehr. So gesehen ist der Vorgesetzte dankbar für jeden, den er ohne viel Federlesens in die Randschichten abschieben kann, solange genügend andere im inneren Kreis seine Aufmerksamkeit beanspruchen.
    Aber auch für die Mitarbeiter wird es einfacher, sich unter den Kollegen zurechtzufinden, wenn sie wissen, wer zum inneren Kreis gehört, wer den Randschichten zuzurechnen ist und wer irgendwo dazwischen steht. Sie können sich selbst einordnen und ihre Handlungen