Mein Boss, die Memme

berühmten Tellerrand schauen. Zum Beispiel dorthin gehen, wo Menschen vielleicht vor ähnlichen Herausforderungen stehen, aber von Berufswegen anders vorgehen.
    Manchmal braucht es den Blick in eine andere Branche. Oft genügt auch der Besuch einer anderen Abteilung im selben Firmengebäude. Leider liegt diese räumlich so nahe Welt in den Köpfen meist ferner als der Hunderte von Kilometern entfernte Wettbewerber, der, wie man selbst, nur im eigenen Saft schmort. Und an dem man sich nur zu gern orientiert. Zahlenmäßig, versteht sich.
    Das Kamin-Denken der Bereichsfürsten – auch Silo-Denken genannt nach den Getreidesilos, in denen, geschützt von allen äußeren Einflüssen, das Korn lagert – verhindert in vielen deutschen Firmen die Etablierung von Innovationen.
    Dabei ist die Erkenntnis zum Beispiel in einigen der er­folgreichsten Unternehmen besonders in den USA längst »Common Sense«: Marketing, Technik, Kundenberatung, Ent­­wicklung, Vertrieb, Finanzen oder Service – wer erfolgreich führen will, hält sich nicht an Abteilungsgrenzen, sondern denkt cross-functional, also über alle Funktionen hinweg. Und ist fähig, lateral zu führen: Er kann Mitarbeiter, gegenüber denen er nicht weisungsbefugt ist, für eine Idee gewinnen.
    Gerade in den großen deutschen Unternehmen ist das Elfenbeinturmdenken der Bereiche und Abteilungen weit verbreitet. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel des US-ameri­ kanischen Konzerns 3M. Ein Konzern mit 80 000 Mit­arbeitern und 27 Milliarden Dollar Umsatz, von welchem ein Drittel mit neuen Produktideen erwirtschaftet wird. Das Unterneh men gilt als Ideenfließband. Ein Grund dafür: kaum eine Idee versickert. Denn statt Hierarchien, die gute Ideen blockieren, und Abteilungen, die sich spinnefeind sind, gibt es vor allem offene Türen. Die Lösungen für Probleme werden bei 3M über die Abteilungsgrenzen hinweg gesucht. Man interessiert sich für die Probleme und Lösungen der anderen und inspiriert sich gegenseitig. Dort hat niemand Angst, dass die gute Idee des anderen einen selbst schlecht aussehen ­lassen könnte. Dort wird vorausgesetzt, dass man sich auf diese Weise gegenseitig unterstützt. Aus der simplen Logik heraus, dass diese Kooperation schließlich dem Unternehmen nützt.
    In den meisten Unternehmen gibt es diese Kultur nicht. Vor allem, weil auch ganz oben, in der Führungsspitze, kaum jemand übergreifend denkt. Jedes Mitglied des Vorstands wacht über seinen Bereich. Und gibt dieses limitierte Denken nach unten weiter. Frei nach dem Motto: »Egal, was die anderen machen. Hauptsache in unserem Bereich stimmen die Zahlen.« Was sich ja ändern könnte, wenn man etwas Neues, etwas Besseres ausprobiert. Oder, noch schlimmer: Am Ende funktioniert es auch noch. Und dann muss man die Abteilungslorbeeren teilen und sich daraufhin womöglich öfter reinreden lassen. Denn dann könnte auffliegen, dass man in so mancher Hinsicht hinter dem möglichen Potenzial zurückbleibt.
    Nicht umsonst sprechen Firmenchefs gerne von den Säulen ihres Unternehmens. Tief verwurzelte und gleichzeitig weit voneinander entfernte Säulen, die oft nach eigenen Regeln leben, eine eigene Kultur pflegen und, wenn überhaupt, nur an einer Stelle zueinander finden: in der Person des Vorstandsvorsitzenden.
    Wird schließlich doch von oben an diesen Säulen gerüttelt, weil Unternehmensbereiche im Sinne einer besseren Marktorientierung neu gegliedert und zusammengesetzt werden müssen, bricht meist das Chaos aus – organisatorisch wie emotional.
    Gefangen in ihrer jeweiligen Kultur treffen misstrauische Abteilungs- und Bereichsleiter aufeinander, die wenig miteinander anfangen können. Und nichts Besseres zu tun haben, als möglichst schnell die interne Machtfrage zu klären.
    Und da interessiert nur eine Frage: Wer bekommt eigentlich wie viel Budget? Wie verbissen die Bosse sogar bei Projekten, die schon für tot erklärt wurden, beim Thema Budget agieren, habe ich live und in Farbe miterlebt:
    Augen zu und weitermachen
    Vor einigen Jahren, als sich ein großer Medienkonzern überlegte, ob Internet und TV nicht zueinander finden könnten, wurde ich engagiert, um das ehrgeizige Projekt voranzutreiben. Meine Aufgabe war es, vor allem die Umsetzbarkeit der Idee in finanzieller und technischer Hinsicht zu