Mitarbeiter richtig fuehren

tun?“ Die entscheidende Frage aber wird nicht gestellt: „Was ist eigentlich los?“ Dass dabei die gründliche Diagnose auf der Strecke bleibt, ist für den so Handelnden nicht von Bedeutung. Insgesamt gesehen ist aber die Lösung nur ein Teil des Problems, denn gerade Veränderungsprojekte bieten immer auch bestimmten Personen oder Bereichen die Chance, sich besonders zu profilieren.
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    Viele Lösungen scheitern daran, dass die Situation, die eine Klärung erforderlich macht, nicht gründlich genug analysiert wurde.
    Doch Mitarbeiter merken sehr schnell, wenn nicht der Erfolg der Firma, sondern die Profilierung der „Retter“ im Vordergrund steht – und gehen entsprechend ökonomisch mit ihrer Energie um, muss man doch schließlich auch für den Nächsten noch etwas parat haben. Andererseits belegen die nachfolgenden Beispiele, wie aus einer angeblichen Lösung auch ein zusätzliches Problem entstehen kann.
    Beispiel Nr. 1: Menschen beklagen Verkehrsengpässe. Um sie zu beheben, bauen sie mehr Straßen – und ziehen dadurch neuen Verkehr an. Der stärkere Verkehr führt wiederum zu neuen Engpässen. Deshalb wird der Straßenbau weiter verstärkt – es entsteht ein Teufelskreis.
    Beispiel Nr. 2: Mitarbeiter fordern mehr Anerkennung durch Titel und sonstige Möglichkeiten, sich Anderen gegenüber hervorzuheben. Man vergrößert deshalb die Anzahl der Hierarchiestufen und die Anzahl der Titel. Gerade dadurch aber wird das Anreizsystem stärker entwertet.
    In beiden Fällen wird die scheinbare Lösung deshalb rasch zu einem Teil des Problems. Sie bewegt sich innerhalb eines Grundmusters, bei dem mit „mehr desselben“ das Problem geschaffen bzw. verstärkt wird, das eigentlich gelöst werden sollte.
3.2 Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen
    In jedem Unternehmen können bestimmte Richtlinien und Prinzipien genannt werden, an denen sich ein integratives Veränderungsmanagement ausrichten sollte, um die angestrebte Wirksamkeit für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen zu erreichen. Dabei muss die Veränderung allerdings auch gewollt werden, und zwar nicht nur von den Mitarbeitern, sondern auch von der Geschäftsleitung und den Führungskräften. Denn gerade jene Führungsgruppe darf nicht nur Lippenbekenntnisse zur Notwendigkeit von Veränderungen abgeben, sie muss den Willen zum Wandel selbst repräsentieren und auch vorleben. Ihr kommt also eine wichtige Vorbilds- und Unterstützungsfunktion zu.
    Handelt ein Management nur halbherzig oder blockiert es gar wichtige Veränderungen von vornherein selbst, dann kann es auch keinen wirklich fruchtbaren Veränderungsprozess erwarten. Weitere Vorteile im erfolgreichen Veränderungsprozess ergeben sich auch durch die Kontinuität im Wandel, d.h. alle Veränderungen müssen als Normalzustand akzeptiert und dürfen nicht als phasenweise notwendige Anpassungsprozesse angesehen werden. Denn es gibt keine endgültigen Lösungen. Alles ist immer wieder neu infrage zu stellen. Der Wille zum permanenten Wandel muss tief in der Unternehmenskultur verankert werden und das Veränderungsmanagement darf nicht vom Tagesgeschäft getrennt werden.
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    Alle Veränderungen müssen konsequent umgesetzt werden. Auf halbem Weg stehen bleiben bedeutet, dass das Ziel nie erreicht wird.
    Die Erkenntnis über die Notwendigkeit einer Veränderung und fertige Lösungskonzepte bedeuten aber noch keine erfolgreiche Umsetzung. Deshalb ist der Vorgehensweise von Beginn an eine besondere Sorgfalt und Energie zu widmen. Dies bedeutet eine Entwicklung weg vom Beherrschen und stattdessen hin zum Integrieren. Je komplexer die Veränderungen sind, desto weniger können sie zentral erdacht und direktiv umgesetzt werden. Das Management muss sich von seiner Rolle als alleinige Entscheidungs- und Führungsinstanz trennen und den Gedanken aufgeben, dass Veränderungsprozesse bereits allein durch die Erstellung von Problemlösungskonzepten zu beherrschen sind. Erst durch die umfangreiche Integration der Betroffenen, ihres Wissens sowie ihrer Initiative lässt sich ein Veränderungsprozess erfolgreich gestalten.
    Dies wiederum bedeutet aber auch, dass zunehmend Kontrolle und zentrale Entscheidungsmacht durch Selbststeuerung und Rückkopplungsprozesse ersetzt werden müssen. Denn durch ein konsequentes integratives Veränderungsmanagement verändern sich auch zwangsläufig immer die Strukturen und Verhaltensweisen der gesamten Organisation. Veränderungsmanagement