Mitarbeiter richtig fuehren

durch einen Soll-Ist-Vergleich ermittelt und anschließend geschlossen werden. Hierzu bedarf es neben ständigen Trainingsmaßnahmen auch der ständigen Betrachtung der externen Einstellung für Schlüsselqualifikationen sowie ein Ermitteln der vorhandenen Motivation der betroffenen Mitarbeiter.
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    Jede noch so gute Qualifizierungsmaßnahme verpufft, wenn die Mitarbeiter nicht wissen, warum dies für sie gut sein soll.
    Beim Ermitteln der Qualifizierungslücke muss gleichzeitig auch die vorhandene Motivation der Mitarbeiter überprüft werden. Sollten sich hierbei Defizite herausstellen, dann muss zuerst an diesen gearbeitet werden, bevor über geeignete Qualifizierungsmaßnahmen nachgedacht wird. Des Weiteren ergeben sich für den Einzelnen bei Veränderungen oftmals auch völlig neue Aufgabenbereiche, alte Strukturen und Karrierepfade können sich hierbei leicht ändern. Hier bedarf es deshalb ständig flankierender Maßnahmen, z.B. die Einführung eines neuen Entlohnungssystems. Zum Abschluss sollte auch die Arbeitsumgebung des Mitarbeiters einer gründlichen Überprüfung unterzogen werden. Nur wenn hierbei auch alle technischen Voraussetzungen gegeben sind, nur dann kann auch der so wichtige Teamgedanke – und das im ganzen Unternehmen – gelebt werden.
    Heute gilt es mehr denn je, die Ressourcen der Mitarbeiter zu entdecken, zu entwickeln und zu fördern, um sich den ständigen Veränderungen des Marktes immer wieder neu anzupassen und sich damit einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Es geht um Effizienz, um Effektivität und um Produktivität. Denn gerade in Zeiten der Unsicherheit, des Zweifels, was noch alles passieren wird, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen eine gute Kommunikation – zwischen Top-Management und Führungskräften, zwischen Top-Management und Mitarbeitern, zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern untereinander. Dabei muss die Entscheidungskompetenz über die Förderung bei den Vorgesetzten liegen. Führen heißt fördern, deshalb werden immer mehr Personalabteilungen auf ihre eigentlichen Kernfunktionen wie Vertragsgestaltung und Gehaltsabwicklung reduziert. Das heißt, dass das Personalwesen immer öfter nur noch zuarbeitend tätig wird, indem die Personalabteilung z.B. bestimmte Rahmenbedingungen schafft, koordiniert und dort unterstützt, wo Hilfe gewünscht wird.
    Die Führungskräfte selbst sind für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Leider verhindert hierbei der eigene Anspruch auf Machtsicherung allzu oft die Wahrnehmung der neuen Rolle. Ängste um die eigene Position, begründet durch die Umstrukturierungen in den Unternehmen, wirken oftmals hemmend.
    Bei jedem Karriereschritt erhalten die Mitarbeiter heute wesentlich mehr Personalverantwortung als früher. Dies liegt vor allem daran, dass die Bereiche immer größer werden. Damit die Führungskraft auf Grund der Förderung nicht über ihre eigene Aufgabe hinauswächst und in einen anderen Bereich geht, müssen Beurteilungsund Zielvereinbarungssysteme für Gerechtigkeit sorgen. Problematisch wird es allerdings, wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter nicht miteinander umgehen können. Denn bei Konflikten wendet sich der Mitarbeiter in den meisten Fällen nicht an die Personalabteilung, sondern entzieht sich oft durch Flucht in Krankheit und Resignation. Deshalb müssen die Personalbereiche Stellen schaffen, deren Inhaber als Vermittler fungieren können. Mitarbeitergespräche, Planungsrunden und Entwicklungsassessments sollen für Transparenz und Gerechtigkeit in der Entwicklung der Mitarbeiter sorgen. Kommt es dagegen zu Problemen in den Bereichen Führung und Motivation, werden massive Kontrollmechanismen nötig, um die Mitarbeiter überhaupt zum Arbeiten zu bringen. Dies wird vermieden, wenn die Personalabteilung die Kernkompetenzen im Bereich Personal für das Unternehmen sicherstellt. Sie muss also eine Art integrative Klammer bilden, die alle Personalaktivitäten strategisch zusammenführt. Personalverantwortung geht nämlich nicht nur von den Personalabteilungen auf die Führungskräfte über, weil die Mitarbeiter ihre Karriere selbst viel stärker einfordern.

    Auf einen Blick
Veränderungen verunsichern anfangs. Berücksichtigen Sie die Denkmuster der Betroffenen. Sonst riskieren Sie, dass Ihre Pläne sabotiert werden.
Stellen Sie sicher, dass alle Betroffenen auch die nötigen Qualifikationen besitzen, um die Veränderungen umsetzen zu können. Denken