Mitarbeiter richtig fuehren

erreichen, in denen es auch gelingt, möglichst viele Kräfte zu bündeln, um damit aufeinander abgestimmte Vorgehensweisen und Projektstrukturen zu schaffen.
    Um dies jedoch zu erreichen, muss an mehreren Punkten gleichzeitig angesetzt werden: zum einen bei den beteiligten Personen, zum anderen bei den Machtverhältnissen und Entscheidungsstrukturen – aber auch bei den zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie bei der Informations- und Kommunikationspolitik.
    Der Schlüssel zum Erfolg liegt vor allem in den Einstellungen sowie im Verhalten der Mitarbeiter. Denn will man Mitarbeiter im Sinne eines erfolgreichen Veränderungsprozesses beeinflussen, so kann dies nur über die Art und Weise des Umgangs miteinander sowie über die Gestaltung der Rahmenbedingungen erfolgen. Konkrete Ansatzpunkte für ein Veränderungsmanagement bestehen damit vor allem in der Berücksichtigung von Erlebnissen und Erfahrung, in der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten sowie in der Förderung von Kommunikation und Beziehungen.
    Die Einbeziehung der von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter und Kunden kann z.B. geschehen über eine gemeinsame Projektgruppenarbeit sowie regelmäßige Meinungsbefragungen, über die Präsentation und Diskussion von Teilergebnissen, über Ideenwettbewerbe für Kunden und Mitarbeiter sowie über die intensive Nutzung aller zur Verfügung stehenden Kommunikationsformen. Aber auch einer dadurch geschaffenen regelmäßigen Rückkoppelung kommt hohe Bedeutung zu. Nur so führt der Weg über eine gemeinsame Problemerkenntnis, ein gemeinsames Entdecken von Möglichkeiten und die gemeinsame Entwicklung des Lösungsweges letztlich hin zur Erreichung einer gemeinschaftlich getragenen Lösung.
    Die Beteiligung von Mitarbeitern und Kunden bedeutet aber nicht, ein „kollektives Nicken“ zu provozieren oder eine Basisdemokratie zu verwirklichen. Die Beteiligung geht stets von der Erkenntnis aus, dass jeder Mitarbeiter und jeder Kunde Experte für seinen Bereich ist. Von daher ist es notwendig, Prozesse zu schaffen, in denen dieses Expertenwissen artikuliert und berücksichtigt werden kann. Weiterhin geht es darum, bei möglichst allen Betroffenen persönliche Überzeugung zu erreichen, Veränderungsenergien freizusetzen und die Qualität des Prozesses mit dem Ziel höherer Erfolgsaussichten für Inhalt und Umsetzung der Veränderungen zu verbessern.
    Was verleitet Führungskräfte trotzdem immer wieder dazu, ohne Rücksicht auf die Befindlichkeit der am Geschehen beteiligten Menschen, die Dinge vorwärts zu treiben? Bei genauerem Hinsehen wird ein typisches Managerproblem erkennbar: die Urangst, das Gesetz des Handelns könnte einem aus der Hand gleiten, würde man nicht ununterbrochen Druck machen.
    Infobox
    Besonders bei Entscheidungen, die für die Betroffenen unangenehme Konsequenzen haben, darf auf keinen Fall der Eindruck erweckt werden, dass über ihre Köpfe hinweg über sie entschieden wird.
    Wo Führungskräfte und Manager sich provokativ als die einzig wahren Problemlöser inszenieren und den Mitarbeitern die Rollen von Wasserträgern und staunenden Bewunderern zuteilen, ist klar: Die „Attraktivität“ der Zuschauerrolle – zumal, wenn man weiß, dass die eigene Haut mitverhandelt wird – bedarf keines weiteren Kommentars. Ähnliches gilt, wenn das ganz natürliche Selbstwertgefühl, aber auch das Grundbedürfnis nach persönlicher Profilierung und Mitgestaltung missachtet wird. Jeder sträubt sich dagegen, einfach ein „fertiges Produkt“ zu übernehmen, ob von oben, von irgendwelchen praxisfernen Stabsabteilungen oder von externen Beratern.
    Kein Weg wird in solchen Fällen daran vorbeiführen, dass die Betroffenen die vorgegebene Lösung auf ihre Weise „nachbearbeiten“. Im ungünstigsten Falle werden sie beweisen, dass es so nicht funktioniert – weil nicht sein kann, was nicht sein darf. Im günstigsten Fall kommt man damit davon, dass die Betroffenen die vorgeschlagene Lösung nachträglich nach ihren eigenen Vorstellungen modifizieren. Beides kostet jedoch die Zeit, die man durch das gewählte Vorgehen eigentlich einsparen wollte – ganz abgesehen vom Ärger, der Enttäuschung, dem Energieverschleiß, die man sich zusätzlich eingehandelt hat.
    Des Weiteren sind auch immer noch zu viele Führungskräfte auf Lösungen fixiert. Sie sind jedoch nicht wirklich daran interessiert, Probleme und ihre Zusammenhänge zu verstehen, sondern profilieren sich vielmehr mit der Frage: „Was ist zu