Mitarbeiter richtig fuehren

Sie auch an die technische Ausstattung!
Neue Systeme verlangen neue Motivationsanreize. Kein Mitarbeiter wird begeistert sein, wenn die Änderung seine bisherige Karriereplanung zunichte macht und ihm nichts anderes dafür geboten wird.
Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich jeder auf die Veränderung einstellen kann.
3.4 Zusammenfassung
    Aufgabe einer Führungskraft ist es, Chancen zu suchen und Ziele zu setzen! Dabei empfiehlt es sich, so vorzugehen, als arbeite man an einem Mosaik. Demzufolge sollte man zuerst nach einer Chance suchen, sollte herausfinden, wo sich eine Möglichkeit ergibt, etwas zum eigenen Vorteil zu erreichen, wenn man sich entsprechend einsetzt.
    Infobox
    Erstellen Sie eine Zielhierarchie!
    Man sollte genau definieren, was man erreichen will. Daraus kann man dann konkrete Ziele ableiten, z.B. welche Verhaltensänderungen und organisatorischen Konstellationen notwendig sind, um diese Ziele in nützlicher Frist zu erreichen. Wenn Sie so vorgehen, werden Sie jeweils nur die mit dem Ziel zusammenhängenden Verhaltensweisen ändern müssen. Bei anderen Zielen können es andere Verhaltensweisen sein, die geändert werden müssen. Wer sich Ziele setzt, sollte sich auch über die Zielqualität klar sein; ob es sich überhaupt lohnt, das Ziel im Augenblick anzustreben.
    Infobox
    Überprüfen Sie regelmäßig, ob Sie die geplanten Ziele auch erreicht haben.
    Checkliste
    Verbessern Sie Ihre Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen, indem Sie die folgenden Schritte beachten:
Setzen Sie Prioritäten! Die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, ist nicht nur wichtig, wenn es um die Frage geht, welche Ziele man zuerst ansteuern soll. Prioritäten sollten Sie bereits festlegen, wenn Sie die allgemeine Richtung eines Prozesses bestimmen. Sie müssen herausfinden, was wirklich wichtig ist. Lassen Sie sich nicht auf Zweitrangiges ein, auch wenn das, was Priorität haben sollte, mehr Aufwand, mehr Geduld und mehr persönlichen Einsatz erfordert.
Machen Sie sich sachkundig! Wo die Sachkundigkeit fehlt, sollte erst dieser Mangel beseitigt werden, denn wer Prioritäten setzt, der sollte auch kompetent sein.
Überlassen Sie nichts dem Zufall! Als Führungskraft darf man sich nicht vor Entscheidungen drücken, muss dann aber auch zu ihren Folgen stehen.
Denken Sie daran, dass Planen Willensbildung und Vorausdenken bedeutet. Planung ist ein Teilbereich des Selbstmanagements; weitere Aspekte sind Zielsetzung, Zeiteinteilung, Arbeitstechnik, Ordnen, Organisieren und Kontrollieren. Und das im Zusammenhang mit eigenen Verhaltensweisen, Tätigkeiten und Gewohnheiten.
Erwarten Sie keine Wunder. Überprüfen Sie Ihre Einstellung zu Ihren Mitarbeitern. Sehen Sie in ihnen Menschen, nicht nur Arbeitskräfte.
    Bei Ihrer Planung sollten Sie mit einer Übersicht aller möglichen Bedingungen und Einflüsse beginnen, die Ihren Plan betreffen könnten. Diese sollten Sie dann zweckmäßig kombinieren und herausfinden, wie sie sich im Sinne des Zieles günstig beeinflussen lassen. Sie sollten versuchen, die verschiedenen Kombinationen zu bewerten und die beste herauszufinden. Selbstverständlich kann es Plantoleranzen geben, man sollte sie aber so niedrig wie möglich halten. Größere Toleranzen dürfen höchstens bei Fernzielen akzeptiert werden.
    Wenig Zweck hat Planung, wenn sie nicht kontrolliert wird. Die Überprüfung der Durchführung und des Ergebnisses der geplanten Maßnahmen und Veränderungen muss daher der letzte Schritt der Planung und Umsetzung sein.

4. Führung und moralische Werte
4.1 Innovationsmanagement und moralischer Wertewandel
    Gerade kleine und mittelständische Unternehmen verfügen heutzutage über große Kreativitätspotenziale, nur wird es viel zu wenig verstanden, diese zum eigenen Vorteil zu nutzen. Um ein funktionierendes Innovationsmanagement aufzubauen, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zur Erfindung neuer Produkte animieren. Vor allem das Controlling sollte im gesamten Innovationsprozess eine bedeutende Rolle spielen. Hierbei muss der Innovationscontroller für Management und Mitarbeiter der betroffenen Funktionalbereiche eine wichtige Aufgabe wahrnehmen, denn er ist nicht mehr Kontrolleur, sondern Dienstleister, der seine Arbeit an den unternehmens- und branchenspezifischen Anforderungen ausrichtet. Die Mitarbeiter dürfen seine Reports niemals als Korsett empfinden, das sie in ihrer Handlungsweise bis zur Untätigkeit einschnürt.
    Der Innovationscontroller muss also die Kosten und