Mitarbeiter richtig fuehren

Veränderungsmaßnahmen als „Schnellschuss“ angegangen werden, d.h. ohne sorgfältige Überlegungen zur Gestaltung des Veränderungsprozesses unter Einbeziehung aller Betroffenen, dann ist die erforderliche Umsetzung von vornherein gefährdet. Blinder Aktionismus führt dann zwangsläufig nicht zu mehr Flexibilität und Schnelligkeit, sondern eher zu mehr Problemen und größerem Widerstand bei den Betroffenen. Von daher sollte der Grundsatz eines integrativen Veränderungsmanagements lauten: keine Aktion ohne vorherige Analyse und Einbeziehung der Betroffenen. Ist ein solches Vorgehen im Unternehmen erst einmal eingespielt, dann lässt sich damit nicht nur eine höhere Qualität der Veränderungsmaßnahmen erreichen, sondern auch eine wesentlich höhere Realgeschwindigkeit bei der Umsetzung.
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    Verwertbare Daten lassen sich insbesondere aus Mitarbeiterbefragungen gewinnen. Regelmäßig und systematisch durchgeführt, geben sie Aufschluss über die momentane Arbeitssituation im Unternehmen.
    Ein integratives Veränderungsmanagement kann nur dann funktionieren, wenn alle Beteiligten auch spüren, dass der Veränderungsprozess auf schlüssigen, nachvollziehbaren Aussagen und Handlungen aufgebaut ist. Gerade deshalb ist stets darauf zu achten, dass einmal getroffene Aussagen und späteres Verhalten stimmig und nachvollziehbar sind – vor allem aber einmal gemeinsam erarbeitete Maßnahmen nicht durch undurchsichtige Beweggründe blockiert werden. Auch muss sich das einmal eingeholte Feedback tatsächlich konkret im Verhalten niederschlagen. Denn das Schlimmste, was einem Unternehmen bzw. einer Führungskraft passieren kann, ist, wenn die Mitarbeiter nicht mehr offen sagen, was sie denken und empfinden, weil sie den Eindruck gewonnen haben, ihre Angaben seien weder relevant noch wirklich erwünscht.
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    Jede Information muss eindeutig sein. Viele Probleme entstehen dadurch, dass Mitarbeiter widersprüchliche Aussagen zu ein und demselben Thema von verschiedenen Hierarchieebenen erhalten.
    Das Vorgehen eines integrativen Veränderungsmanagements sollte deshalb möglichst hierarchiefrei oder – wenn dies nicht möglich ist – zumindest hierarchieübergreifend sein. Es sollte auf der Nutzung der Eigendynamik des Systems basieren und nicht über eine detaillierte, zentrale Steuerung funktionieren, sondern über Impulsvorgaben zur Selbstregulation, dem so genannten Prinzip der Indirektheit.
    Zwar ist es nicht in allen Fällen möglich, Hierarchien im Unternehmen völlig abzuschaffen, doch führt integratives und rückkoppelndes Vorgehen fast immer zu einem tendenziellen Abbau hierarchischer Strukturen. Denn jeder ist jetzt aufgerufen, seine Meinung zu äußern und sich einzubringen, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen. Innerhalb einer Projektgruppenorganisation gibt es nämlich keine formalen Umstellungsverhältnisse, und die Projektgruppenleitung wird möglichst von allen Beteiligten abwechselnd übernommen.
    Die Gruppe setzt sich ihre Ziele in Abstimmung mit der Gemeinschaft selbst und bestimmt auch über ihre Zusammensetzung. Allein die Gruppenmitglieder haben zu entscheiden, wie die von ihnen erledigten Aufgaben zu erfüllen sind und mit welchen Instrumenten und Methoden dies geschieht. Das wichtigste Ziel hierbei ist die Entwicklung einer offenen Vertrauenskultur, die Raum schafft zum angstfreien Lernen und Handeln. Wesentliche Ansatzpunkte eines Veränderungsmanagements sind von daher letztendlich nicht nur Teamarbeit, sondern auch die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes, welches die Grundlage für die Entwicklung eines offenen und komplexen Prozesses schafft. Integratives Veränderungsmanagement basiert nämlich auf dem Gedanken der Fähigkeit zur Selbstorganisation autonomer Arbeitsgruppen, die im Rahmen einer gemeinsamen Zielrichtung die Art und Weise ihres Zusammenwirkens weitgehend selbst bestimmen.
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    Kaizen ist ein Konzept aus der japanischen Produktionstechnik und bedeutet permanenter Verbesserungsprozess; die Mitarbeiter suchen in Eigenverantwortung Arbeitsvorgänge zu standardisieren, Schwachstellen zu verbessern und Ressourcen sparsam einzusetzen.
    Von außen sind deshalb so wenig Strukturelemente wie möglich vorzugeben. Vielmehr sollte – und das je nach individueller Projektanforderung – durch die Beteiligten selbst eine sinnvolle Struktur herausgearbeitet werden. Ein solcher Anstoß wird in der Regel entweder von der Unternehmensleitung oder von den ihr