Mitarbeiter richtig fuehren

alle wichtigen Entscheidungen selber trifft. Delegation entfällt grundsätzlich und Kommunikation zwischen einzelnen Teammitgliedern findet kaum statt, da der Solo-Leiter alle Informationen verwaltet und alle Entscheidungen trifft. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass in einem Team zwar durchaus die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter stimmen müssen, diese aber noch lange nichts darüber aussagen, ob jemand auch ein Team bereichert. Als besonders effektiv in ihrer Teamrolle gelten deshalb die heterogenen Gruppen, denn hier ergänzen sich die Kollegen sinnvoll. Jedes Teammitglied besitzt seine Stärken und (durchaus zulässigen) Schwächen.
    Allerdings sagt auch der Grad der Eignung oder Qualifikation, die der Einzelne mitbringt, noch nichts darüber aus, mit welcher Leistung er seinen Aufgaben gerecht wird. Deshalb sucht der Teamleiter (im Unterschied zum Solo-Leiter) unabhängige Talente und ermutigt diese zu Leistungen, die stets den Zielen der Organisation als Ganzem zugute kommen. Personalverantwortliche, die Teamrollen definieren, sorgen für Ausgewogenheit und die Möglichkeit zum Meinungs- und Informationsaustausch innerhalb des Teams. Sie sind Koordinatoren, die Ideen und Talente aufspüren und positive Energien bündeln. Dies kommt selbstverständlich dem Unternehmen zugute. Denn wer als Mitarbeiter seine natürliche Rolle in eine Waagschale werfen darf, der wird auch seine „Mitspieler“ eher überzeugen. Und er wird zudem bessere Arbeit leisten als jener, der sich den Erwartungen seines Vorgesetzten unterwirft, die nicht seinem Wesen entsprechen. Führungskräfte sollten von daher stets auch einen Blick auf die Rollenpräferenzen der einzelnen Teammitglieder werfen. Und sie sollten sich tagtäglich bewusst machen, dass die Stärken der Teamarbeit im Unternehmen nur dann voll wirksam werden, wenn jeder Mitarbeiter die Möglichkeit besitzt, sich selber einzubringen, ohne gleich Nachteile seines Vorgesetzten befürchten zu müssen.
    Solo-Leiter

    Teamleiter

    F = Führungskraft
M = Mitarbeiter
= Informationsfluss
    Ein „Macher“ wird den Weg zu seinem Ziel von vornherein anders angehen als ein Koordinator. Denn ein ausbalanciertes Team kann sich auch die Schwächen seiner Mitglieder leisten. Sind hingegen nur die so genannten Macher am Werk, dann kommt zwangsläufig die fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu kurz. Wie sich jeder Einzelne im Team verhält, hängt nicht nur von den intellektuellen Fähigkeiten, sondern vielmehr von den individuellen Wertvorstellungen, der Motivation, der Persönlichkeit sowie dem Erfahrungspotenzial ab.
    Dadurch ist es für jeden Personalverantwortlichen äußerst schwierig, bereits schon im Vorfeld das angemessene Verhalten zu klären, zumal sich gerade bei Bewerbungen lediglich Selbst- bzw. Fremdeinschätzungen abgleichen und auf standardisierte Arbeitsplatzanforderungen übertragen lassen. Dafür aber lässt sich konstruktive Teamarbeit lernen. Dies setzt voraus, dass bei allen Beteiligten die Bereitschaft hierzu vorhanden ist. Teamfähigkeit ist deshalb nur dann gegeben, wenn einerseits gegenseitiges Verständnis inklusive der so notwendigen Unterstützung vorhanden ist, andererseits aber auch Spannungen und Konflikte konstruktiv gelöst werden. Mitarbeiter, die sich aus einem Team als „Ausweichler“ herauskristallisieren, dürfen von den Personalverantwortlichen nicht ausgegrenzt werden. Aber auch die „Schwachen“ innerhalb eines Teams dürfen nicht ständig den Kürzeren ziehen, genau so, wie die „Dominanten“ nicht ständig siegen dürfen. Aufgabe der Führungskraft ist es deshalb, in einem Team einen Sinn für die Balance zu schaffen und zu erhalten.
    Infobox
    Zeugnisse, die sich nicht an Bewertungskatalogen orientieren, sondern freier formuliert sind, geben Personalverantwortlichen schon in der Bewerbung Hinweise darauf, wofür sich ein neuer Mitarbeiter besonders eignet.
    Auf einen Blick
    Grundsätze für erfolgreiche Team-Arbeit
Möglichst heterogene Teams bilden: So können sich die einzelnen Mitglieder gegenseitig ergänzen.
Jeder Einzelne muss die Möglichkeit haben, seine eigenen Talente und Stärken einzubringen.
Möglichkeit zum Meinungs- und Informationsaustausch der Team-Mitglieder untereinander muss vorhanden sein.
Balance halten: „Abweichler“ nicht ausgrenzen; dominantere Mitglieder dürfen sich nicht ständig durchsetzen.
2.3 Der Mitarbeiter: nicht nur Funktionsträger, sondern auch