Mitarbeiter richtig fuehren

Jahrtausende beobachtet. Es sind zwei Dimensionen, die unser Verhalten beeinflussen: zum einen unsere Persönlichkeitsstruktur, zum anderen die Umweltsituation. Beide Wissenschaften stehen heute im Dienste der Betriebswirtschaftslehre, damit der Produktionsfaktor „menschliche Arbeitskraft“ optimal genutzt werden kann. Um jedoch gleich einem Missverständnis vorzubeugen: „Nutzen“ ist nicht gleichzusetzen mit „ausnutzen“! Aus diesem Grund verlor die Ära mit dem Schwerpunkt der „human relations“, d.h. der Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen, sehr rasch wieder an Bedeutung, da sie nur den einzelnen Menschen im Betrieb, nicht aber die betriebliche und gesellschaftliche Situation betrachtete, in der dieser stand.
    Man merkte zu spät, dass gerade die verstärkte Rücksichtnahme auf menschliche Persönlichkeitsstrukturen und Wünsche in der Betriebsorganisation keinen Ersatz für eine objektive Verbesserung der sozialen Lage des Einzelnen darstellte. Denn grundsätzlich stellt sich immer zuerst die Aufgabe, den Keim der Störung zu finden. So kann es z.B. vorkommen, dass eine Führungskraft infolge ihrer organisatorischen Regelungen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten geschaffen hat, das Anlass zu sozialen Spannungen gibt. Es kann aber auch sein, dass nicht die Geschäftsführung Anweisungsbefugnisse auf ihre Führungsverantwortlichen überträgt, sondern dass sich im Laufe der Zeit aus einer Arbeitsgruppe einfach ein Sprecher herausschält, dem bestimmte Befugnisse zufallen. Gerade für einen neuen Mitarbeiter kann diese Rollenverteilung Anlass für soziale Konflikte geben.
    Hierzu ein Beispiel: In einem Betrieb wird wiederholt festgestellt, dass eine bestimmte Information ihren Empfänger nicht oder nur mit starker zeitlicher Verzögerung erreicht. Für die Führungskraft ist es nun wichtig zu erkennen, ob der Informationsfluss nicht wie geplant erfolgt, weil die organisatorische Regelung hier eine Lücke lässt oder ob andere Gründe vorliegen. So könnte es z.B. möglich sein, dass in den Ablaufregelungen der Hinweis fehlt, wer beim Auftreten eines bestimmten Mangels überhaupt zu benachrichtigen ist (institutionelle Spannungen, die aus der offiziellen Organisation entstanden sind). Ebenso könnte der Missstand seinen Grund darin haben, dass Informationsträger und Informationsempfänger aus persönlichen Gründen nicht in den gewünschten Kontakt zueinander treten, etwa weil sie Streit haben (interaktionelle, d.h. zwischenmenschliche Spannungen).
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    Führungskräfte sollten auch beobachten, ob Informationen korrekt und in vollem Umfang weitergegeben werden. Nicht, dass am Ende nach dem „Stille-Post“-Prinzip die Information völlig entstellt beim Empfänger ankommt, besonders, wenn sie durch mehrere Hierarchieebenen weitergereicht wird.
    Gerade eine Fehleinschätzung dieser Ursachen kann für die Unternehmung im Zweifelsfall sehr teuer werden. Ist es nämlich in dem einen Fall damit getan, dass eine Stelle umbesetzt wird, wäre in der zweiten Situation eine oft aufwändige Neu- oder Umorganisation notwendig. Eine Unterscheidung in institutionelle und interaktionelle Spannungen hat somit nicht nur eine theoretische, sondern auch eine handfeste praktische Bedeutung. Denn das Leben absolut vollständig und umfassend zu erklären, das vermag keine wissenschaftliche Einzeldisziplin. Es können lediglich nur ganz bestimmte Aspekte herausgegriffen werden.
    Damit ist also immer in irgendeiner Weise festgelegt, wie sich ein Individuum als Mitglied eines bestimmten sozialen Systems verhalten sollte. Schon nach kurzem Überlegen wird es dabei auch jedem klar werden, dass es eine große Zahl solcher Verhaltensregeln gibt, denn wir verhalten uns ja – bewusst oder unbewusst – nach ihnen. Nun muss man dabei allerdings bedenken, dass diese Verhaltensregeln nicht in gleicher Weise für alle Mitglieder einer Gesellschaft oder eines bestimmten sozialen Systems gelten. Sie sind nicht einmal an bestimmte Personen gebunden, sondern vielmehr an bestimmte soziale Positionen. Diese Verhaltensregeln gelten von daher immer nur für den Inhaber dieser bestimmten, sozialen Position – und auf diese Position innerhalb des betreffenden sozialen Systems sind sie auch bezogen.
    Mit jeder Position innerhalb dieses bestimmten sozialen Systems sind also immer auch dementsprechende Sollvorstellungen verbunden, die von dem Inhaber dieser Position erkannt und eingehalten werden sollten. Andererseits hängt es von