Mitarbeiter sind so verletzlich

Störungen.
Planen Sie sehr viel Zeit ein. Auch Sie selbst werden nach einem Gespräch gut eine Viertelstunde benötigen, bevor Sie sich wieder geistig neuen Dingen zuwenden können.
Besser ist es, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern einen mehr oder weniger konstanten Dialog führen, bei dem erkennbare Probleme frühzeitig erfühlt und dann angesprochen werden können.
Ein Gespräch ist kein Verhör! Wenn Sie von einem Mitarbeiter erwarten, dass er seine Seele „auf den Tisch legt“, so müssen Sie Gleiches tun! Kein Mensch gibt so ohne weiteres seine Emotionen und Gedanken preis, ohne dass sein Gegenüber zumindest teilweise das Gleiche tut.
Ein Gespräch ist kein Monolog. Sie sollten sich zeitweise etwas zurücknehmen und dem Mitarbeiter Gelegenheit geben, nicht Fragen zu beantworten, sondern offen und frei zu plaudern. Wie sollen Sie Ihr Gegenüber besser kennenlernen, wenn Sie nur geschlossene Fragen stellen und die Antworten geistig abhaken?
Stellen Sie offene Fragen – und hören Sie zu!! Ich weiß, ich wiederhole mich. Aber hier wird einfach zu viel falsch gemacht. Hören Sie nicht nur zu – hören Sie aktiv zu! Stellen Sie Zwischenfragen. Überzeugen Sie sich immer wieder, dass Sie Ihr Gegenüber wirklich verstehen und nicht nur empfangene Worte interpretieren. Wenn Sie nicht zuhören können oder wollen, weil Sie das, was Ihr Gegenüber sagt, nicht wirklich interessiert, dann sollten Sie das Thema auf etwas anderes lenken, das Gespräch beenden oder gar nicht erst anfangen!
Vermeiden Sie offene Schuldzuweisungen! Nichts ist einem konstruktiven Gespräch abträglicher, als das Entgegenschleudern von Anschuldigungen. Wir haben uns daran gewöhnt, Mitmenschen ein Problem vor die Füße zu werfen und die Lösung dafür gleich hinterherzuschicken. Ein Beispiel: Sie ärgern sich über die ewig offene Zahnpastatube Ihrer Partnerin (Ihres Partners). Standardreaktion: „Mir geht es gewaltig auf die Nerven, immer Deine offenen Zahnpastatuben zumachen zu müssen. Wenn ich das nächste Mal eine finde, werfe ich sie einfach weg!“ Problem kurz dargestellt, Lösung hinterhergeworfen, Alternativen ausgeschlossen. So einfach ist das! Oder?
In Unternehmen kennen wir alle diese Situation. Die versteckte Drohung „wenn Sie nicht dies und das so und so machen, dann …“ oder auch die versteckte Keule à la „ich erwarte von Ihnen ab sofort, dass Sie sich am Riemen reißen und …“ sind Zermotivierung in Reinkultur!
    Hier ein konstruktiveres, hilfreicheres und vor allem faireres Verfahren, einen Mitarbeiter dazuzubringen, sein Verhalten zu ändern.
Nehmen Sie den Mitarbeiter in seinem Problem ernst. Bösartige, chronisch faule oder tatsächlich hinterlistige Menschen sind sehr selten. Meistens liegen konkrete Gründe für Fehlverhalten oder Demotivation vor. Diese herauszufinden ist erste Pflicht eines Vorgesetzten. Und das geht nicht einfach mit der Frage „Na, Müller, wo drückt denn der Schuh?“
Schildern Sie dem Mitarbeiter Ihren ganz persönlichen Eindruck von der anzusprechenden Situation. Bitten Sie den Mitarbeiter, Ihnen (!) zu helfen, die Zusammenhänge besser zu verstehen. Wenn Sie dabei nur offensichtliche Ausreden hören, stochern Sie ruhig noch einmal in die gleiche Lücke. Kaum ein Mensch „übersteht“ drei- oder viermaliges Wiederholen der gleichen Bitte um Erklärung, ohne irgendwann Ausreden abzulegen und zum Grund zu kommen. Auch hierzu ein Beispiel: Die Führungskraft: „Herr Meier, ich habe da nun schon zum dritten Mal eine Beschwerde vorliegen, dass Sie … Ich kann das nicht verstehen, denn ich bin von Ihnen bisher gewohnt, dass Sie diesen Vorgang immer rasch und einwandfrei … Helfen Sie mir doch bitte zu verstehen, warum dies auf einmal nicht mehr so klappt!“ Herr Meier reagiert mit einer offensichtlichen Ausrede. Die Führungskraft: „Das erklärt einiges. Aber ich verstehe noch immer nicht, warum dann das …“ Irgendwann kommt Herr Meier zum Punkt und bekennt Farbe. Dies kann manchmal ein zwei- oder dreimaliges Nachhaken erfordern. Nun kommt der wichtige Moment, in dem eine gewünschte Änderung eingeläutet werden muss. Jetzt Forderungen zu stellen, wäre der letzte, massive Schritt, der erst nach mehreren anderen Versuchen sanfterer Art erfolgen sollte.
    Besser ist die Variante des Vorgesetzten: „Gut, Herr Meier, was können wir nun tun, damit Sie in Zukunft vermeiden können, dass …?“ Oder die verschärfte Variante: „Gut, Herr Meier. Was kann ich als Abteilungsleiter tun,