Mitarbeitergespraeche - so fuehren Sie Ihre Mitarbeiter optimal

beispielsweise in einer bestimmten Situation eine besondere Geste oder einen speziellen Gesichtsausdruck macht, kann dieser von Ihrem Unterbewussten eventuell mit Gefahr verknüpft werden. Das verleitet Sie zu Reaktionen, die in der aktuellen Situa­tion vielleicht völlig unangebracht sind.
    Hier sollte man lernen, auf das eigene Bewusstsein zu hören. Zwar müssen Sie auf die entsprechende Information etwas länger warten, aber sie hilft Ihnen, die Situation auf analytischem Weg zu lösen. Wenn das Bewusstsein zum Beispiel meldet: „Das ist doch der Herr Maier. Er ist neu hier und will dir bestimmt nicht schaden”, können Sie diese Information berücksichtigen und Ihr Verhalten bewusst ändern. Das funktioniert.
    Kopf gegen Bauch
    Anders sieht es aus, wenn Herr Maier der Bewerber für die neue Stelle ist. Vielleicht ist er sehr gesprächig, drückt sich gut aus und argumentiert sehr überzeugend. Doch Sie merken, dass etwas bei ihm nicht stimmt. Ihr Unterbewusstsein schickt Ihnen ständig Warnbotschaften. Doch Ihr Bewusstsein hält dagegen und argumentiert rein sachlich. Herr Maier sieht gut aus. Er drückt sich gut aus. Er hat gute Referenzen. Also stellen Sie ihn ein.
    Drei Monate später, kurz nach Ablauf der Probezeit, wissen Sie, was diese Warnbotschaften in Wirklichkeit bezweckten. Herr Maier ist ein Blender. Er leistet sehr wenig, hältdie anderen von der Arbeit ab und windet sich überall mit seinen Sprüchen heraus. Ein echtes Ärgernis für Sie. Hätten Sie damals doch nur auf Ihr „Gefühl” gehört!
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Unsere Intuition ist oft sicherer als unser Verstand. Menschen, die auf ihr Gefühl hören, fällen daher oft die besseren Entscheidungen
    Doch wie können Sie dieses Gefühl überhaupt erkennen? Woher wissen Sie, auf welche der zahlreichen Stimmen in Ihrem Inneren Sie hören sollen?
    Wie das Großhirn entscheidet
    Es gibt inzwischen groß angelegte Untersuchungen darüber, wie Menschen entscheiden. Sie zeigen übereinstimmend, dass wir bei einfachen Entscheidungen, die maximal sieben Variable enthalten, mit unserer Ratio, der Großhirnrinde, am besten entscheiden. Wenn wir also einen neuen Toaster kaufen, bei dem Farbe, Form und Preis eine Rolle spielen, können wir leicht Argumente abwägen und im Anschluss eine qualifizierte und gute Entscheidung treffen.
    Bei komplexen Entscheidungen versagt das Großhirn jedoch. Das Bewusstsein nimmt wieder sieben Variable, sucht diese jedoch mehr oder weniger wahllos heraus. Nach dieser Auswahl entscheidet es dann. Wenn wir die Entscheidung überschlafen, fällt das Großhirn am nächsten Tag eine neue Entscheidung, verwendet dazu aber sieben andere Variable. Am dritten Tag macht es diese Entscheidung vielleicht wieder rückgängig. Auf diese Weise kommen wir nie zu einer besseren Entscheidung oder zu einer befriedigenden Einschätzung der Situation.
    Komplexe Entscheidungen, die von mehr als sieben Variablen beeinflusst werden, können wir auch mit dem Unterbewusstsein treffen. Dieses vergleicht eine komplexe Situation einfach mit einer ähnlichen Situation, die im nahezu unendlichen dreidimensionalen Erfahrungsspeicher unseres Gehirns abgespeichert ist. Dort fragt es die dafür hinterlegte Wertung ab. Dieses Ergebnis erhalten Sie sofort. Ganz einfach?
    Es ist so einfach. Lernen Sie, auf den ersten Impuls zu hören, der Ihnen bei schwierigen Entscheidungen in den Sinn kommt. Das ist das sogenannte Bauchgefühl. Wenn Ihnen ein Mensch suspekt vorkommt, beispielsweise ein neuer Bekannter oder Geschäftspartner, sollten Sie diesem Gefühl nachgeben und bei dieser Person vorsichtig sein. Wenn Sie eine Idee spontan gut finden, sollten Sie sie weiterverfolgen. Wenn Sie im Reisebüro spontan den Reisetipp des Verkäufers spannend finden, sollten Sie sofort buchen.
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Vertrauen Sie in schwierigen Situationen Ihrem allerersten Gefühl, Ihrer Intuition. Sie hält oft die beste Lösung für Sie bereit.
    Forscher stellten fest, dass Manager großer Unternehmen umso weniger Fehlentscheidungen treffen, je mehr Berufserfahrung sie haben – allerdings nur, wenn sie gelernt haben, auf ihr „Gefühl” zu hören. Jungmanager, denen diese Referenzerfahrungen fehlen, treffen in komplexen Situationen deutlich mehr falsche Entscheidungen.
    Wenn Sie also einen alten und erfahrenen Personalchef im Unternehmen haben, sollten Sie auf dessen Erfahrung beider Einstellung neuer Mitarbeiter vertrauen. Interessanterweise neigen junge Mitarbeiter von Personalabteilungen häufiger dazu, neue