Rausfliegen mit Erfolg

Restrukturierungsgelüste, die Konzernzentrale kritisieren ob des Outsourcing-Wahns oder gar die Kollegen verdächtigen, Ihre Abteilung übernehmen zu wollen, beantworten Sie sich ehrlich eine einfache Frage:
    Haben Sie es schon selbst getan?
    Haben Sie schon einen Mitarbeiter freigesetzt, obwohl dieser saubere, ordentliche Arbeit geleistet hat? Haben Sie jemanden aus Ihrem Team, dem Kostendruck oder den Anweisungen Ihres Chefs folgend, geopfert? Vielleicht sogar Ihren besten Mann, Ihren Stellvertreter?
    Und warum haben Sie es getan?
    Weil Sie damit Ihre Position absichern konnten? Weil Sie Ihr Image als harter Manager mit Durchgriff etablieren wollten?
    Egal wie Sie sich selbst beim Businesstalk im Rahmen einer elitären Cocktailparty im Manager-Club bezeichnen. Als verantwortungsvolle Führungskraft, fähiger Sanierungsmanager, gewiefter Troubleshooter, umsichtiger Projektverantwortlicher oder brutal als „Mann fürs Grobe“. Sie tragen die Verantwortung für Ihr Team. Sie machen die Aufstellung, Sie machen die Abberufung. Sie tragen sie immer bei sich, die Lizenz zum Feuern.
    Haben Sie sich manchmal gefreut, wie leicht sich das eigentlich durchziehen lässt? Es hängt nur an der Vorbereitung. Man bekommt richtig Routine darin:
Vorbesprechung mit dem Chef
(Kostenersparnis herausstreichen!)
Kommunikation mit der Muttergesellschaft
(Dynamik betonen!)
Information des Betriebsrates
(Verständnis fordern, verhindertes „Worst Case Szenario“ in düsteren Bildern malen!)
Paket für die einvernehmliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses
(Aussprechen einer Kündigung verhindern, überraschten Arbeitnehmer mit Geld beeindrucken!)
besorgte Rede vor dem Team
(Argumente siehe Betriebsrat)
Aushang im Intranet
(Kombination vorhandener Standardtextmodule)
    Wie hat es sich so angefühlt, das erste Mal?
    Beim ersten Mal haben Sie mit dem Betroffenen vielleicht noch mitgelitten, konnten danach nicht schlafen, haben mit Ihrem Schicksal gehadert, sich schlecht gefühlt. „Dafür wurde ich nicht ausgebildet“, dachten Sie. Bis zu jenem Zeitpunkt, als Sie Ihr Chef für das konsequente Handeln gelobt und die Firma einen Extrabonus ausgeschüttet hat. Danach haben Sie die Notwendigkeit derartiger Maßnahmen einfach besser verstanden. Mit der Zeit kehrte dann noch eine gewisse Routine ein, bis das Hinterfragen der Notwendigkeit einer Freisetzung gänzlich unterblieb. Eigentlich haben Sie nur Ihren Job getan. Was genau steht denn nun in Ihrer Jobdescription?
    Haben Sie sich schon mal gefragt, warum der Trennungsakt im „Fachjargon“ so ganz locker als FEUERN bezeichnet wird? Natürlich nur hinter verschlossenen Türen und kaum im direkten Trennungsgespräch mit Betroffenen. Nur wenige Arbeitnehmer schaffen es, Ihrem Chef so eklatante Entlassungsgründe zu liefern, dass dieser gellend „Sie sind so was von gefeuert!!!“ durch die Hallen brüllt. Während pflichtbewusste Führungskräfte also die Kündigung im direkten Gespräch höflich bis nebulos umschreiben, feuern sie in den geheimen Strategiesitzungen aus vollen Rohren auf die Organigramme. Also zum HENKER auch! Nicht jeder, der auf seiner Visitenkarten das Wort HUMAN – meist verbunden mit Resources – in der Funktionsbezeichnung führt, agiert auch so.
    Und Sie?
    Sie sind Top-Führungskraft in einer großen Organisationseinheit, mit Mitarbeiterverantwortung. Und Sie haben ihn schon ausgeübt, den Henkerjob? Na bitte, dann ist Ihnen hoffentlich klar, dass es das Einfachste auf der Business-Welt ist, Sie von heute auf morgen zu feuern. Dafür gibt es einige Gründe:
    Erstens, jeder im Unternehmen hat das Recht, gerade von Ihnen Verständnis für Ihre eigene Freisetzung zu fordern.
Ihr Chef.
Er kann darauf vertrauen, dass Sie die Spielregeln kennen. Er hat sie Ihnen persönlich beigebracht.
Ihr Team.
Sie haben in den eilig einberufenen Meetings zur Kommunikation von Organisationsänderungen stets betont, dass Sie selbst gehen würden, sollten Sie damit das Team retten können.
Ihre Kollegen.
Die haben von Ihnen in den Sitzungen der Geschäftsführung gelernt, dass ein Vorgehen im Sinne der Gesamtorganisation immer Priorität gegenüber Einzelinteressen haben sollte. Also einer (geopfert) für alle? Ein fairer Deal!
Die Zentrale.
Die wird Ihren Fall als „best practice“ für konsequentes Change Management in die