Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

Vorwort des Autors
    Manchmal passieren Dinge, die sich so gut entwickeln, dass sie auch dann nicht besser hätten laufen können, wenn wir unser Leben selbst entworfen hätten.
    Natürlich sind die sogenannten »glamourösen« Jobs – im Film, Fernsehen, Musikgeschäft und in der Mode – oft nur dann glamourös, wenn man sie von außen betrachtet: Arbeitet man selbst auf einem dieser Gebiete, kann das voll von beständigen Herausforderungen und Frustrationen sein.
    Den Technologiesektor sieht wohl niemand als glamouröses Fachgebiet an, aber zumindest für mich war er nie wieder so befriedigend und unheimlich spannend wie damals, als ich mit Steve Jobs zusammenarbeitete.
    Ich habe sowohl die Chefs von Intel wie auch von IBM gekannt und mit ihnen gearbeitet; ich habe sowohl große Führungspersönlichkeiten wie auch große Denker kennengelernt, darunter Jack Welch, Buckminster Fuller und Joseph Campbell. Mit John Drucker diskutierte ich über den nächsten Paradigmenwechsel in der Organisationsstruktur.
    Steve jedoch ist eine Klasse für sich.
    Die großen Wirtschaftszeitungen sind zwar oft unterschiedlicher Meinung, aber es herrscht Konsens darüber, dass Steve Jobs der Chef des herausragendsten Unternehmens in der Geschichte der Wirtschaft ist. Jeden Tag leistet Steve Dinge, die schlicht unmöglich erscheinen.
    Was genau macht Steves Art, eine Organisation zu leiten, die so vielen Menschen auf der ganzen Welt Bequemlichkeit, Zeitersparnis und Vergnügen schenkt, so besonders? Diese Frage ist es, der ich hier nachgehen möchte.
    Dabei geht es nicht nur um einen Paradigmenwechsel, sondern auch darum, wie man seine Organisation dazu bringt, den Paradigmenwechsel mitzumachen. Die Prinzipien des iLeadership, die hier dargestellt werden, liefern die Schlüsselelemente für Produkte oder Dienstleistungen 1 , die Sie mit Ihrem Unternehmen anbieten. Diese Prinzipien beinhalten die Mitarbeiter und Teams, die Organisation selbst und die Innovationsmaschinerie, die Sie brauchen, um das, was Sie tun und produzieren, an die Kunden zu bringen. Steve Jobs stellt wahrscheinlich das beste Beispiel dar, wie ein Chef diese Veränderungen einführen und gleichzeitig eine sehr große Organisation so am Laufen halten kann, als befände sie sich noch in der hoch motivierten und kreativen Gründungsphase.
    Einige der Ratschläge, die ich hier präsentiere, werden sich kaum als leicht oder bequem herausstellen. Ich werde Sie auffordern, auf eine Art und Weise zu denken, die Sie nicht gewöhnt sind. Aber Sie können sowohl Ihr Unternehmen als auch ihr Leben verbessern, wenn Sie mutig genug sind, die Prinzipien des iLeadership, wie sie auf diesen Seiten dargelegt werden, umzusetzen.

Jay Elliot
     
    1 Weil es seltsam aussähe, das ganze Buch hindurch »Produkte und Dienstleistungen« zu schreiben, habe ich stattdessen nur »Produkt« verwendet – und zähle darauf, dass Sie verstehen, dass sich dieser Begriff genauso auf Dienstleistungen erstreckt.

 
    Prolog
    Ich saß im Wartebereich eines Restaurants …
    … was so ziemlich der unwahrscheinlichste Ort auf der Welt sein dürfte für eine Begegnung, die das ganze Leben verändert.
    Ich las die Titelstory im Wirtschaftsteil, die vom desaströsen Ende des neu gegründeten Unternehmens Eagle Computer berichtete. Ein junger Mann, der ebenfalls dort wartete, las denselben Artikel. Wir kamen ins Gespräch und ich erzählte ihm von meiner Verbindung zu diesem Unternehmen. Erst vor Kurzem hatte ich meinem Boss Andy Grove, dem CEO von Intel, gesagt, dass ich meinen Job in seinem Unternehmen gekündigt hatte, um mich den Jungs anzuschließen, die Eagle Computer hochzogen. Sie standen kurz vor dem Börsengang.
    Am Tag des Börsengangs wurde der CEO zum Millionär und feierte, indem er mit seinen Mitbegründern einen Trinken ging. Von dort aus fuhr er los, um sich einen Ferrari zu kaufen, suchte sich im Autohaus einen Wagen für eine fröhliche Probefahrt aus und baute einen Unfall. Er starb, das Unternehmen starb, und der Job, für den ich bei Intel gekündigt hatte, war vorbei, noch bevor ich überhaupt zur Arbeit angetreten war.
    Der junge Mann, dem ich die Geschichte erzählt hatte, fing an, mir Fragen über meinen Hintergrund zu stellen. Wir bildeten einen ziemlichen Kontrast: Er war in den Zwanzigern und sah in seinen Jeans und Sneakers ein bisschen wie ein Hippie aus. Ich war ein über eins-neunzig-großer Athlet in den Vierzigern, noch dazu ein Unternehmertyp mit Anzug und Krawatte. So