Supervision - Grundlagen, Techniken, Perspektiven

eine längerfristige Organisationsentwicklung, angebracht.
4.5 Organisations- bzw. Institutionssupervision
    Auf welche Erfahrungen und Konzepte kann man beim Verändern von Organisationen zurückgreifen? In der Tradition der Organisationsentwicklung hat man verschiedene Maßnahmen erprobt. Es werden innerbetriebliche Daten und Informationen gesammelt und allen Beteiligten zur Verfügung gestellt. Auch das Personal wird für bestimmte Aufgaben und Rollen geschult, um diese Informationen zu verarbeiten und entscheidungsrelevant weiterzugeben (
Feed-back
). Zusätzlich kann man noch interne und/oder externe Schlüsselfunktionen mit
Innovationsagenten
, also Personen, die den Wandel planen und vorantreiben, besetzen (Chin/Benne 1975, S. 63).
    Die
Organisationssupervision
(auch
Institutionssupervision
genannt) eignet sich eher für Themen, die in der Einzel-, Gruppen- oder Teamsupervision nicht befriedigend reflektiert werden können: so beispielsweise die Arbeit der Organisation als Ganze oder in ihren Teilen miteinander und nach außen hin: Leitungs-, Steuerungs- und Hierarchiefragen, Beziehungen zwischen Teams, Abteilungen und Stationen sowie Probleme mit Lieferanten und Kunden.
    In der Fachliteratur ist die Bezeichnung Organisationssupervision bzw. Institutionssupervision ein unklarer und selten verwendeter Begriff. Dieser meint die Zusammensetzung von Mitgliedern aus einer Einrichtung, die mehr als ein Team, aber noch nicht vollständig alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Einrichtung umfassen. Oftmals handelt es sichum freiwillige Teilnehmer einer Supervisionsgruppe innerhalb einer Organisation. Manchmal können es auch Delegierte aus verschiedenen Abteilungen (
Planungs-
oder
Querschnittgruppe
) oder spezielle Problembeteiligte sein, die über die verschiedenen Abteilungen hinaus an der Lösung eines gemeinsamen Themas arbeiten.
4.6 Organisationsanalyse
    Am Anfang jeder Untersuchung zur Veränderung von Organisationen ist eine
Organisationsanalyse
notwendig. Darunter versteht man die Sammlung und Interpretation aller erreichbaren Daten und Informationen über die Institution: Dokumente, Organigramme, Stellen- und Dienstpläne, Ablaufschemata sowie Mitarbeiterbefragungen (
Survey-Feed-back-Methode
). Häufig sind solche Informationen schon vorhanden und leicht zu beschaffen. Allerdings hat man bisher viel zu wenig die Möglichkeiten einer systematischen Zusammenstellung und Diskussion solcher Daten genutzt, um mit allen Beteiligten intern darüber zu kommunizieren und um sie für Zwecke der Organisationsreflexion zu verwenden.
4.7 Organisationsberatung
    Auch mit Hilfe der Ergebnisse einer Organisationsanalyse kann eine zeitlich kürzere
Organisationsberatung
durch außen stehende Personen – etwa Supervisoren oder Organisationsberater – erfolgen. Dabei sollte das gesamte Personal oder zumindest Vertreter aller betroffenen Berufsgruppen beteiligt werden. Vor allem komplexe Organisationen wie Krankenhäuser oder Schulen leiden unter dem „Dilemma von Expertenorganisationen“. Damit ist gemeint, dass dort zwar eine Vielzahl von hoch qualifizierten Experten versammelt sind. Diese sind jedoch aufgrund ihrer begrenzten Sichtweisen sowie der komplizierten Binnenorganisation oft nicht in der Lage, sich selber zu steuern; Hilfe von außen ist notwendig.
4.8 Organisationsentwicklung
    Die Organisationsentwicklung schließt die Organisationsberatung mit ein und geht gleichzeitig über sie hinaus. Sie beinhaltet nämlich eine die vorgenannten Maßnahmen einschließende mehrjährige Untersuchung, Weiterbildung und Strukturveränderung in der jeweiligen Organisation. Dazu kann auch unterstützend eine wissenschaftliche Begleitung stattfinden. Ziel ist es, einen langfristigen und geplanten organisatorischen Wandel unter Beteiligung möglichst aller zu erreichen. Es leuchtet ein, dass die Ziele von Organisationsentwicklung nicht mit bloßer Leistungssteigerung auf dem Rücken der Beschäftigten zu erreichen sind. Denn bei der Organisationsentwicklung gelten immer ökonomische
und
soziale Ziele
gleichermaßen:
Kostensenkung
und
Qualitätserhöhung, aber auch Beteiligung des Personals
und
Verbesserung der Arbeitssituation. Es sollte also nicht gegen, sondern
mit
dem Personal gearbeitet werden.
    In der Praxis scheitern Organisations-Entwicklungsprojekte leider oft aus zwei Gründen:
    â€¢ Die wirtschaftliche und