Supervision - Grundlagen, Techniken, Perspektiven

Teamsupervisionen sind nicht dazu da, über abwesende Vorgesetzte oder Kollegen zu „meckern“. Wenn ein solches Bedürfnis vorhanden ist, wäre es sinnvoll, die Funktion zu ergründen und/oder den oder die Personen im Einverständnis aller Beteiligten einzuladen und das Problem gemeinsam zu besprechen.
4. Über die Teamsupervision hinaus
    Es ist schon erwähnt worden, dass manche Themen, die in der Teamsupervision angesprochen werden, dort nicht befriedigend zu lösen sind. Denn es müssten auch Problembeteiligte dabei sein, die allerdings nicht dem Team angehören. Deshalb hat man in der Praxis während der letzten Jahre andere Formate (S. 118) und Modalitäten (S. 106) entwickelt. Gemeinsames Merkmal der dabei auftauchenden neuen Fragen und Aufgaben ist, dass wir es hierbei einerseits nicht mehr nur mit Teams, aber andererseits auch noch nicht mit allen Mitgliedern einer Organisation zu tun haben. Bedingt durch die im Kapitel I erwähnten veränderten Aufgaben und Ansprüche in der Arbeitswelt sind nämlich viele neue Gruppierungen entstanden, die ihrerseits eine externe Begleitung benötigen. Um welche neuen Arbeitsformen der Supervision handelt es sich? Aufgrund der zunehmenden Komplexität in modernen Unternehmen hat man beispielsweise in den letzten Jahren Querschnittgruppen zu Planung,
Qualitätssicherung
oder Evaluation ins Leben gerufen.
    Auch die
wöchentliche Besprechung
der Abteilungsleiter in großen Verwaltungen oder Ministerien gehört in diese Kategorie. Ähnlich ist es, wenn alle Abteilungsdirektoren eines Ministeriums an einer
Fortbildung
(Kommunikationstraining, Austausch beruflicher Erfahrungen) teilnehmen.
    Manche Organisationen veranstalten halbjährliche oder jährliche
Reflexions-
oder
Planungstage
außerhalb der Einrichtung, um abseits vom Tagesgeschäft über Grundsatzfragen nachzudenken.
    Eine häufige und zeitlich kurze Variante stellt bei vielen Unternehmen die tägliche
Morgenrunde
dar. Hier treffen sich Delegierte (nicht unbedingt immer Vorgesetzte) aller Stationen oder Abteilungen, um die neuesten Informationen auszutauschen und aktuelle Maßnahmen zu besprechen.
    Dies war nur eine kurze Auswahl von Besprechungsmöglichkeiten, die teamübergreifend die gesamte Organisation betreffen und auf bestimmte Fragestellungen und Teilnehmer begrenzt sind.
4.1 Komplexität von Organisationen
    Organisationen sind viel komplizierter aufgebaut als Teams. In der Regel arbeiten mehrere Teams, Stationen oder Abteilungen zusammen an der Erstellung eines Produkts. In Organisationen haben wir es mit einer Hierarchie von beruflichen Positionen sowie geregelten Beziehungen und Kommunikationen (
Dienstweg
) sowohl zwischen diesen Positionen als auch mit externen Organisationen zu tun.
    Im systemtheoretischen Begriffsverständnis sprechen wir von komplexen Organisationen. Auch bei der Veränderung von Organisationen gilt das vorgenannte
Prozess-Modell
von Beratung (S. 71f.). Auch sind Systemprobleme nicht technischer oder sozialer, sondern eigentlich „soziotechnischer“ Art (Chin/Benne 1975, S. 62). Hierarchische Organisationen stammen häufig noch aus den letzten Jahrhunderten. Jeder war auf seinem Platz, und es wurde von „oben“ nach „unten“ angeordnet. Organisationen sollen bestimmte Zwecke und Ziele verwirklichen.
    â€¢ Aus diesem Grunde verfügen Organisationen über eine entsprechende Struktur (Untergliederung, Arbeitsteilung, Berufsrollen, Koordination, Kontrolle).
    â€¢ Lange Zeit war man der Ansicht, dass Organisationen dann am wirksamsten sind, wenn sie vorwiegend rational und hierarchisch aufgebaut sind und bürokratisch gesteuert werden.
    â€¢ Die Arbeitsprozesse sollten deshalb mit möglichst wenig Kommunikationsaufwand ablaufen.
    Nun sind allerdings die meisten Organisationen immer komplexer geworden und die Anforderungen an deren Leistungsfähigkeit sind gestiegen (Kapitel I). Die Notwendigkeit zur Kommunikation auch „quer“ zur immer „flacher“ werdenden Hierarchie nimmt zu. Durch den erhöhten Leistungsdruck haben viele Organisationen oft immer weniger Zeit und sie benötigen dabei doch mehr Zeit, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Zu diesem Widerspruch kommt noch eine zweite Problematik hinzu: Die einzelnen hoch qualifizierten Mitarbeiter werden jeder für sich in seinem Fachgebiet immer „besser“. Aber auch