Traumfabrik Harvard

zwischen 4.000 und 6.000 eingependelt zu haben. Unter den
ivy leagues
bildet Princeton insofern eine Ausnahme, als sie sich als einzige
ivy league
der
professional education
bisher konsequent verweigert hat. Zwar könnte man die bekannte Woodrow Wilson School of Public and International Affairs dazu
     rechnen, doch Princeton führt keine
law,
medical
oder
business school
. Umso erstaunlicher ist, dass sie, gemessen am
endowment
pro Student, die mit Abstand reichste Universität in Amerika ist. Mittelbar und unmittelbar fließt nämlich über
professional schools
besonders |111| viel Geld in die Hochschulkassen: Riesige
research grants
in die Medizin und in die biomedizinischen Wissenschaften, öffentlich und privat finanzierte
research contracts
in die Ingenieurwissenschaften, größere und kleinere Zuwendungen von Stiftungen und staatlichen Agenturen in die Gesundheitsforschungrn
     und in viele Felder der
public policy
. Absolventen der
professional
school
verdienen meistens sehr gut, und viele haben die Spendierhosen an. Andererseits sind diese
schools
oft nahezu autark, kleine, aber sehr mächtige Fürstentümer in der Hochschule, die sich von den
departments
der
arts and
sciences
und dem College oft abschotten und manchmal auch von diesen geschnitten werden.
    Das verweist auf den nächsten interessanten Punkt: Alle 20 privaten Top
research universities
werden von einer »Corporation« getragen, deren Vertreter – der
board of trustees
– ihre »Officer« ernennen. Zu diesen zählt in erster Linie der Präsident, der in Personalunion Geschäftsführer der Unternehmung
     und Repräsentant der akademischen Korporation ist. Ernannt wird er oder sie für eine bestimmte Amtsperiode, amtiert aber oft
     auch »at the discretion of the board«, das heißt bis auf Widerruf und solange es den Hochschulräten gefällt. Das macht die
     Präsidenten privater Elite-Universitäten zu mächtigen, auch öffentlich sehr präsenten Personen. Ihre Dienste werden mit Gehältern
     honoriert, die einschließlich aller
benefits
nicht selten die Millionen-Dollar-Grenze übersteigen. Faktisch werden die Aufgaben des CEO und eines Rektors funktional und
     personell meistens getrennt. Für die Binnengeschäfte und akademische Selbstverwaltung sind dann andere
officers
zuständig – je nach Nomenklatur ein »Vice-President« oder »Provost«, »Secretary« oder »Chancellor«, denen viele verschiedene
     Arten von »Deans« zur Seite stehen oder zuarbeiten
.
Selbstverständlich ist der Präsident berichtspflichtig gegenüber der
corporation
, und der Universitätshaushalt unterliegt der Kontrolle durch Wirtschaftsprüfer und die Steuerbehörde. Doch jede Universität
     kann ihre Arbeit nach eigenem Gutdünken gestalten und selbständig, ohne auf Vorschriften Rücksicht nehmen zu müssen, entscheiden,
     was sie wie tut, wie sie sich organisiert und finanziert, wie sie ihre Professoren rekrutiert und bezahlt und wen sie warum
     zum Studium zulässt oder ablehnt.
    Natürlich wacht jede private Spitzen-Universität mit Argusaugen darüber, was ihre Mitbewerber machen und versucht, sie möglichst
     auszustechen oder wenigstens nicht ins Hintertreffen zu geraten: Wie viele Drittmittel hat Yale ergattert, wie hat sich das
endowment
von Stanford entwickelt, wie erfolgreich war Brown in der Anwerbung von »stellar students |112| «, wie viel bietet Columbia, um Professor xyz aus Harvard wegzulocken, welche
research contracts
konnte sich das MIT sichern, und wie viele Rhodes- und Fulbright-Stipendiaten hat die UPenn dieses Jahr eingefahren? Das wollen
     nicht nur alle wissen, sondern alle wissen es auch – und justieren ihre Vergütungen, Stipendien und Strategien dementsprechend
     nach. Dank der ständigen wechselseitigen Beobachtung und weil alle Elite-Unis hinter denselben Prestigegütern her sind, verläuft
     der Wettbewerb zwischen ihnen überraschend kontrolliert. Strukturell ähnlicher oder gar homogener wird das Feld der Wettbewerber
     dadurch aber nicht, denn dafür ist die jeweils tief verwurzelte »organizational saga« und Identität der beteiligten Einrichtungen
     immer noch viel zu verschieden.
    Trotz etlicher Gemeinsamkeiten weisen nicht zwei Universitäten in der Top-Riege dieselbe interne Struktur und Aufbauorganisation
     auf. Nicht nur im Betriebsklima und in den akademischen Umgangsweisen, sondern auch und vor allem in der äußeren Gestalt und
     in ihrer
governance
sind sie alle ziemlich verschieden voneinander. Einige wie