... und ich höre doch!: Ein technologisches Abenteuer zwischen Silicon Valley und den Alpen (German Edition)

war natürlich falsch. Vielleicht wurde ein MBA doch überschätzt.
    Wir verpassten die Chance, das Produkt im Jahre 2000 in irgendeiner guten und effektiven Art herauszubringen. Unsere neuen Außenmitarbeiter hatten wenig Anweisungen, nur mageres Material und keine detaillierte und ausgefeilte Strategie. Sie waren zwar ein ausgezeichnetes Team, aber bald kamen wichtige Mitarbeiter, alte und neue, zu mir, um ihre Bedenken über die Richtung zu äußern, die der Marketingchef einschlug. Leider kündigten gerade diese Leute. Wir verloren unseren Vertriebsdirektor und dann einen unserer Spitzenverkäufer. Die wichtigen Marketingleute gingen, denn sie „hielten es nicht länger aus“, wie einer sagte. Das war ein sehr schlechtes Zeichen: Wir hatten das Produkt noch nicht einmal eingeführt, und unsere Leute gingen bereits. Unsere Verkaufs- und Marketingbemühungen waren in Auflösung begriffen. Wir verloren kostbare Zeit und Ressourcen.
    Schließlich schafften wir 2001 eine Mini-Einführung der VSB bei der Frühlingskonferenz der COSM in Palm Desert. Die Konferenz hatte nicht so viele Teilnehmer wie die größere der American Academy, aber es waren wichtige Kunden dort, wir waren gut repräsentiert und unsere Leute waren dabei. Aber es war natürlich nur zweitklassig, und der VP von Verkauf und Marketing verließ bald darauf die Firma.
    Wir hatten große Mühe, schnell einen neuen VP zu finden. Der Boom der Internetfirmen strebte gerade seinem Höhepunkt zu und gute Leute, von denen es ja nie genug gab, konnte man kaum finden. Ich forcierte wieder die Option, Bill Perry zu uns zu holen, der auch kam und mit Kirk sprach. Bill war sehr zufrieden mit seinem gegenwärtigen Posten, aber er kam zumindest zu einem Gespräch. Vielleicht war Kirk nicht besonders beeindruckt, denn einmal mehr wurde Bill nicht angestellt.
    Mai, Juni und Juli 2000 vergingen. Wir hatten nur wenige Bewerber und darunter keinen passenden. Inzwischen half uns Robert Baker, der früher bei ReSound gewesen war, mit dem Marketing, bis wir die Stelle besetzen konnten. Wir stellten John Luna an, der zusammen mit Robert unsere Verkäufer trainierte und auf den neuesten Informationsstand brachte. Wir hatten fast sechs Monate keinen VP für Marketing und Verkauf, bis der Board „unseren neuen Marketing-Mann“ anstellte.
    Das war die dritte Personalentscheidung bei Symphonix, mit der ich nicht einverstanden war. Ich war gegen den neuen Marketingleiter, nicht weil ich ihn für unfähig hielt, sondern weil er früher Manager bei einer Hörgerätefirma gewesen war, die ich nicht mochte. Ich wusste, dass jemand von dieser Firma kaum gut in unsere passen würde und hielt den neuen Mann für eine Fehlbesetzung. Ich erklärte Kirk, dass ich zwar durchaus den Enthusiasmus und Schwung des Neuen schätzen würde, aber ein ungutes Gefühl bei seiner Einstellung hätte. Kirk war höflich und verständnisvoll, meinte aber, die Entscheidung sei bereits gefallen und ich müsste sie mittragen. Es sei bereits sehr spät. Also stimmte ich widerstrebend zu und hoffte, ich würde es nicht bereuen. Es störte mich auch, dass der neue Mann nicht sofort mit seiner Familie nach Kalifornien ziehen wollte. Ich hatte bereits genug Erfahrung, um zu wissen, dass ein aufgeschobener Umzug eine deutliche rote Warnflagge bedeutete. Ein Umzug nach Kalifornien mit seiner Frau würde wahrscheinlich lange nicht, wenn überhaupt stattfinden. Stattdessen würde er nur eine kleine Wohnung nehmen und zweimal im Monat nach Wisconsin pendeln.
    Ich machte Kirk darauf aufmerksam: „Die Tatsache, dass seine Familie nicht mit ihm kommt, ist kein gutes Zeichen. Wir brauchen jemand, der sich 100 Prozent engagiert. Wie würden Sie sich dabei fühlen, in Kalifornien für jemanden zu arbeiten, der in einem anderen Bundesstaat lebt? Welche Botschaft vermittelt das den Mitarbeitern?“
    Ich glaube, Bob Katz war noch mehr gegen diese Besetzung, denn bald danach beschloss er, die Firma zu verlassen. Der Grund dafür war sehr wahrscheinlich, dass er mit der Richtung, die die Marketing- und Verkaufsseite der Firma einschlug, nicht einverstanden war. Bob hatte zwar ein fantastisches Angebot erhalten, aber ich denke, er hielt sich für besser geeignet für die Rolle des CEO . Schließlich hatte er jedem Aspekt von Symphonix seinen Stempel aufgedrückt und war Motor der Entwicklung, die Soundbridge Realität werden ließ. Dabei wurde er ein richtiger Gehörexperte mit ausgezeichneten Beziehungen zu Audiologen und HNO