Was Top-Unternehmen anders machen

insbesondere erreichen, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter sich selbstständig und in Teams wieder kreativer und vor allem zukunftsorientiert mit den Herausforderungen im Kleinen und im Großen zu beschäftigen beginnen.
Sie streben es an, ein positiv besetztes „Wir-Gefühl“ in den Unternehmen entstehen zu lassen, das auf gelebten „Wichtigkeiten“ basiert und die Mitarbeiter emotional anspricht. Dabei gilt es, für die Mitarbeiter eine neue Form der Stabilität – losgelöst von Prozessen und Geschäftsmodellen – zu entwickeln. Der notwendige Veränderungswille und die notwendige Veränderungsbereitschaft können nämlich nur dann erreicht werden, wenn trotz der permanenten „Unruhe“ eine emotionale Sicherheit für die Mitarbeiter existiert. Ohne diesen emotionalisierenden „Klebstoff“ der geteilten „Wichtigkeit“ wird es in Zukunft nicht gelingen, eine „Gemeinschaft“ von Mitarbeitern zu entwickeln, die mit dem notwendigen Engagement für ihr Unternehmen kämpfen.
Sie setzen alles daran, dass die Führungskräfte durchwegs über ein entsprechend hohes Maß an Führungsqualität verfügen und in der Lage sind, diese gemeinsame „Wichtigkeit“ entstehen zu lassen. Nur dann ist es möglich, das angestrebte zielorientierte Engagement bei möglichst vielen Mitarbeitern zu entfachen. Gelingt dies den Unternehmen, können sich die Mitarbeiter auch stärker mit „ihrem“ Unternehmen, den Produkten oder Dienstleistungen sowie „ihrem“ Job identifizieren. Unsere Erfahrungen zeigen darüber hinaus auch, dass Mitarbeiter in Top-Unternehmen auf der Beziehungsebene zu anderen Kollegen und Vorgesetzten das Gefühl haben, integriert zu sein. Dadurch werden die Identität und die Verbundenheit mit dem Unternehmen merklich erhöht, was wesentlich zur Steigerung des Engagements beiträgt.
    Durch diese Art der Kulturarbeit schaffen sie es besser als andere, die Bereitschaft (das Wollen) der Mitarbeiter zu wecken, selbst verändernd aktiv zu werden, die entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern sowie die Möglichkeiten zu schaffen, damit sich der einzelne Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele engagieren kann. Mitarbeiter aus Top-Unternehmen weisen auch ein höheres Maß an Engagement auf als die Mitarbeiter aus den übrigen Unternehmen unserer Studie.
    Ein Beispiel für eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur – oder vielleicht besser gesagt ein Beispiel für wahres Unternehmertum im Unternehmen liefert Gore. 88 Wilbert L. Gore verließ nach seiner 17-jährigen Karriere DuPont im Jahre 1958. Er war frustriert und wollte ein Unternehmen gründen, in dem jeder Mitarbeiter Ideen entwickeln und verwirklichen konnte – ohne bürokratische Hindernisse. Aus W. L. Gore & Associates entstand ein innovatives Unternehmen mit eigenen Managementprinzipien:
Es gibt keine Hierarchie und kein Organigramm.
Die organisatorischen Einheiten sind Teams, die sich selbst zusammenraufen.
Hat ein Mitarbeiter eine Projektidee, ist es seine Aufgabe, andere Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass es sich lohnt mitzuarbeiten, und so ein Team um sich zu versammeln.
Die Aufgaben und Zuständigkeiten werden gemeinsam mit den Kollegen besprochen und aufgeteilt.
Jeder Mitarbeiter hat einen halben Tag pro Woche Zeit, um zu experimentieren.
Keine Organisationseinheit darf mehr als 200 Mitarbeiter umfassen, wächst sie darüber hinaus, wird sie aufgeteilt. Dahinter steckt die Überzeugung, dass in kleinen Einheiten Identifikation, Commitment und Motivation am größten sind. Ab einer Größe von 200 Mitarbeitern wird die Einheit anonym und bürokratisch.
    Ein weiteres beeindruckendes Beispiel für das authentische und engagierte Entfachen von gemeinsamer „Wichtigkeit“ veranschaulichte uns Markus Langes-Swarovski. Er streicht die fundamentale strategische Bedeutung aktiver Kulturarbeit für den Unternehmenserfolg von Swarovski heraus:
    â€žFür uns ist die Kultur des Unternehmens seit jeher ein zentraler Schlüssel für unseren Unternehmenserfolg. Vor mehreren Jahren, als wir im Rahmen des Generationswechsels in der Unternehmensführung einen ganzheitlichen Strategieprozess angeregt hatten, war es deshalb für mich nur logisch, dass die Kulturarbeit darin einen zentralen Eckpunkt ausmachen muss.