Was Top-Unternehmen anders machen

Einkauf der Trauben aus mehreren, verschiedenen Anbaugebieten („multi-district-blend“)
- relativ hohe, gleichbleibende Qualität
    - relativ niedrige Preise (Trauben kosten etwa 1 ⁄3 bis 1 ⁄2 im Vergleich zu Europa)
    - Trendweine
2. Qualitäts-klassifikationen
- verwirrende Weinklassifikation
    - keine Innovation aufgrund von strikten Produktionsnormen
- Verzicht auf komplizierte Klassifikationssysteme und Ursprungsbezeichnungen, statt dessen Benennung nach Traubensorte
    - Freiheit in der Weinproduktion und Innovationen (z. B. Umkehrosmose, Lagerung in Stahltanks mit Zugabe von Eichenholzschnitzeln)
- globale Marken, auf die sich der Kunde verlassen kann
    - sofort trinkbare Weine mit sehr gutem Preis-Leistungs-Verhältnis
3. Kleine Betriebsgrößen
- geringe Economies of Scale
    - kaum Automatisierungs-möglichkeiten
    - keine Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette
- große, weitflächige Anbaugebiete, dadurch mechanisches Weinlesen, größtenteils werden Reben auch mechanisch beschnitten
    - große Weinhersteller (z. B. Hardy) kontrollieren gesamte Wertschöpfungskette, Aufbau von eigenem Vertrieb und Marketing
- gutes Preis-Leistungs-Verhältnis
4. Marketing und Vertrieb nicht professionell
- geringe Chance auf Listung bei großen Einzelhandelsketten
- professionelles Key Account Management
    - Vertrieb über große Lebensmittel-Einzelhandelsketten
- gute Erhältlichkeit der Weine (Vorteil für Endkunden)
    - starke Marken, große Mengen, gleichbleibende Qualität zu sehr gutem Preis-Leistungs-Verhältnis (Vorteil für Handel)
    Tabelle 5.2: Spielregeln im Weinmarkt – der Erfolg der Australier
    Ein anderes Beispiel verdeutlicht, dass ein fehlendes Marktsystemverständnis echte Innovationsleistungen scheitern lassen kann. Die Skiindustrie befand sich in den 1990er-Jahren in einer klassischen Reifephase. Weltweit stagnierten die Verkaufszahlen. Dem Markt fehlten echte Innovationen. Die meisten Anbieter entwickelten zwar ständig ihre Produkte weiter, es gelang damit aber nicht, die Nachfrage anzukurbeln. In der Konsequenz führte der immer stärker werdende Kostendruck zu massiven Optimierungen in den Einkaufs-, Produktions- und Vertriebsprozessen.
    Genau in dieser Marktphase stellte ein österreichischer Skihersteller einen Ski bei den internationalen Sportartikelmessen vor, der sich dramatisch von den bisher bekannten Skimodellen unterschied. Der Ski war circa 30 Zentimeter kürzer und an der Spitze und am Skiende wesentlich breiter als alles, was man bisher gesehen hatte. Auf den ersten Blick ähnelte er einem hässlichen „Wasserski“.
    Obwohl sich bei „internen“ Skitests zeigte, dass der Ski eine echte Revolution im Fahrverhalten bezüglich des Kurvengefühls darstellte, wurde er von den Händlern nur zögerlich geordert. Weder die Präsentation des neuen Skikonzepts noch die Argumente der Vertriebsmannschaft reichten aus, um diese Andersartigkeit zum Verkaufsschlager werden zu lassen. Die Verkäufer konnten sich mit dem andersartigen „Wasserski“ nicht anfreunden. Dieser Enttäuschung folgten sehr schlechte Abverkaufszahlen aus dem Handel. Es schien so, als ob die Skirevolution trotz der enormen Produktvorteile vom Markt nicht angenommen würde.
    Alle Wettbewerber hatten aber mittlerweile den „hässlichen“ Ski getestet und dabei erkannt, dass diese Entwicklung das Potenzial besaß, eine neue Phase in der Skigeschichte einzuleiten. Da der Innovator seine Idee nicht patentrechtlich schützen konnte, bauten alle großen Herstellern diese kurzen, breiten und immer noch „hässlichen“ Skier nach. Durch massive Überzeugungsarbeit und entsprechende Marketingpower wurden die Schlüsselpersonen im Handel von der neuen Skigeneration begeistert. Der Carving-Boom begann. Innerhalb von zwei Jahren verschwanden die „alten“ Skimodelle mehr oder weniger aus dem Programm der Anbieter und den Regalen der Händler. Die Nachfrage nach der neuen Skigeneration explodierte nahezu – weltweit nahmen die Absatzzahlen um circa 20 % zu. Das einzig Tragische war, dass der Innovator aus seiner Entwicklung keinen Nutzen ziehen konnte. Der Hersteller verlor sogar Marktanteile und kämpfte in der Folge bei geringen Stückzahlen um sein Überleben.
    Was war passiert? Dem Innovator ist es durch seine Radikalinnovation gelungen, den Skifahrern ein vollkommen