Was Top-Unternehmen anders machen

neues, begeisterndes Kurvengefühl zu ermöglichen. Damit erfüllte das Unternehmen die Grundvoraussetzung für die Einleitung eines Marktumbruchs. Leider hatte man es aber nicht geschafft, auch systemische Lösungen für eine erfolgreiche Markteinführung zu konzipieren und umzusetzen. Dem Unternehmen blieb der Markterfolg insbesondere deshalb versagt, weil man sich scheinbar zu wenig darüber im Klaren war, dass sich auch eine Radikalinnovation mit gewaltigen Produktvorteilen nicht von selbst am Markt durchzusetzen vermag. Dazu muss es gelingen, die Spielregeln – oder besser die strategischen Hebel des Marktsystems – zu identifizieren und diese mit innovativen Programmen für die Neuheit zu begeistern. Eine der zentralen Spielregeln in allen Märkten ist die Frage der Machtverhältnisse der Marktsystempartner, eine zweite das Entscheidungsverhalten der Kunden. Ohne die Machtverhältnisse und das Entscheidungsverhalten der Kunden zu verstehen, kann kaum eine wirksame Strategie entwickelt werden.
    Was waren zu diesem Zeitpunkt die bedeutendsten strategischen Hebel des Marksystems im Skimarkt?
Nicht der Endkunde bestimmte in diesem System über Erfolg oder Misserfolg. Es waren die Einzelhändler und insbesondere deren Verkäufer mit ihren Verkaufsargumenten am Point of Sale (POS), die die Kaufentscheidung des Kunden steuerten. Die Push-Strategie wird in dieser Konstellation fundamental wichtiger als die Pull-Strategie.
Jede Radikalveränderung löst zunächst „Widerstand“ aus, den man aufheben muss. Die tatsächliche Überwindung der mentalen Barriere gegen die „Neuheit“ musste insbesondere beim Einzelhandel erfolgen.
Die Entwicklung und Bereitstellung von innovativen Verkaufsinstrumenten für die Überzeugungsarbeit am Point of Sale (POS) erhöhen die Bereitschaft und Effektivität der Verkäufer.
Die Entwicklung eines Pricingkonzepts, das den Einzelhändlern überdurchschnittliche Verdienstmöglichkeiten eröffnet, steigert die Verkaufsbereitschaft.
Die großen Handelsorganisationen müssen vom Nutzen einer flächendeckenden und unterstützten Einführung, der „Neuheit“, überzeugt werden.
    Wenn man in der Folge kurz das „System“ Skimarkt betrachtet, dann zeigt sich, dass sich die Konsumenten in ihrem Informations- und Entscheidungsprozess maßgeblich von den Empfehlungen der Verkäufer leiten lassen. Über 80 % aller Käufer kommen ohne konkrete Markenpräferenzen und mit geringem Produktwissen in den Sportfachhandel. Die Verkäufer beeinflussen bzw. steuern konsequenterweise mit ihren Erklärungen und Empfehlungen entscheidend den Kaufprozess. Über 70 % der Kunden verlassen mit dem Produkt das Geschäft, das der Verkäufer ihnen ans Herz gelegt hat. Daraus wird die „Macht“ der Verkäufer ersichtlich, gleichzeitig wird aber auch augenscheinlich, dass eine optimale Marktabdeckung für den Markterfolg unbedingt notwendig ist. Gelingt es nämlich nicht, die radikale Innovation in kurzer Zeit bei möglichst vielen Kunden zu verbreiten, geht der First-Mover-Advantage verloren. Es besteht die Gefahr, dass die herausragenden Produktvorteile nicht automatisch an die Marke des Innovators gekoppelt werden. Es bleibt den Wettbewerbern genügend Zeit, mit der Technologie des Innovators selbst am Markt zu punkten.
    Für diese schnelle Marktdurchdringung ist eine flächendeckende Präsenz im Handel notwendig. Der Kunde ist nämlich großteils nicht bereit, die speziellen Produkte in ganz bestimmten Geschäften zu suchen. Zum Großteil weiß der Kunde nämlich gar nicht, dass es ein neues Produkt mit besonderen Vorteilen gibt. Er verlässt sich ja, wie oben gezeigt, auf die Beratung im bekannten Sportfachhandel. Wenn das Produkt dort nicht gelistet und entsprechend promotet wird, kann es nicht gekauft werden.
    Für den Skihersteller wäre es daher wichtig gewesen, diese Innovation mit einem umfassenden Vertriebs- und Vermarktungskonzept gemeinsam mit dem Handel in den Markt zu tragen. Dazu wäre es aber notwendig gewesen, dass man bei der Einführung neue Wege einschlägt. Anstatt die Produktneuheiten bei den großen Sportartikelmessen zu präsentieren, hätte man die Meinungsbildner des Handels auch zwei „Einführungsphasen“ erleben lassen können – Produkterfahrungsphase und Vermarktungsphase.
    Die Gruppe der