Was Top-Unternehmen anders machen

könnten. Die Gründe dafür sind vielfältig: Manchmal schützen Gesetze die etablierten Anbieter oder diese kontrollieren kritische Ressourcen, oft sind die Eintrittsbarrieren aufgrund der Investitionserfordernisse, der Technologien oder der Kundenbindung so groß, dass es sich für einen Wettbewerber kaum rechnet, in den Markt einzudringen.
    In manchen Branchen leiden die Gewinnspannen auch an der starken Position der Abnehmer. Beispielsweise hat die Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel dazu geführt, dass sich die Nahrungsmittelindustrie einer beinahe monopolisierten Nachfrage gegenübersieht. Das Schicksal der Produzenten hängt von einer Hand voll Großkunden ab, die erheblichen Druck ausüben können. Ähnlich ist die Situation für die Zulieferer in der Automobilindustrie.
    Das Konzept der „Five Forces“ ist einfach und logisch. Es lassen sich klare Anleitungen für den Strategieentwicklungsprozess ableiten. Es geht darum, die Branchenstruktur zu verstehen und die Triebkräfte in der Branche zu bestimmen. Unternehmen, die sich (1) in attraktiven Branchen positionieren und (2) den Branchenstrukturen anpassen und entsprechende Strategien entwickeln, sind erfolgreich. Dies führt zu folgender Logik der Strategieentwicklung: 139
Im ersten Schritt gilt es, die Unternehmensumwelt (Makroumwelt, Branche, Konkurrenten) zu untersuchen.
Auf dieser Grundlage sollen Branchen bestimmt werden, die aufgrund ihrer Struktur überdurchschnittliche Gewinne erwarten lassen.
Für diese Branchen sollen dann Strategien entwickelt werden, die den Branchenstrukturen und den Spielregeln innerhalb der Branche angepasst sind.
Dann werden diese Strategien implementiert, indem die entsprechenden Ressourcen, Fähigkeiten, Technologien usw. beschafft oder entwickelt werden.
    Wenn dieser Prozess gut funktioniert, sind – laut dem Market-based-View-Ansatz – dem Unternehmen überdurchschnittliche Renditen sicher.
    Hinter dieser Logik steht eine ganze Denkschule: das „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ 140 der Industrieökonomik. Es unterstellt, dass der Erfolg eines Unternehmens von ein paar Branchencharakteristika abhängt, die das Verhalten der Unternehmen bestimmen.
    Richard Branson hat einen „todsicheren“ Tipp, wie man zum Millionär wird: „Starten Sie als Milliardär und investieren Sie Ihr Geld in eine Fluglinie!“ Fluglinien zählen tatsächlich zu den Branchen mit den niedrigsten Rentabilitäten.
    Nur in attraktive, rentable Branchen zu investieren, um erfolgreich zu sein, klingt zunächst einleuchtend. Um zu testen ob der Unternehmenserfolg tatsächlich entscheidend von der Branchenrentabilität abhängt, führten wir eine einfache Analyse durch. Wir untersuchten über 2.000 europäische Unternehmen (Zehn-Jahres-Beobachtungszeitraum) hinsichtlich Return on Assets und Total Shareholder Return. Wenn es tatsächlich so ist, dass die Branche entscheidend ist, dann müssten überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen in überdurchschnittlich profitablen Branchen operieren, und wir müssten unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen in unterdurchschnittlich profitablen Branchen finden. Um diese Hypothese zu testen, teilten wir die Unternehmen in zwei Gruppen: in über- und unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen. Wir sahen uns dann an, ob sie in über- bzw. unterdurchschnittlich profitablen Branchen zu finden waren. Das Ergebnis ist eindeutig: Tatsächlich agieren etwa 40 % der Outperformer in rentablen Branchen. Das ist nicht überraschend. Immerhin schaffen es aber 12,8 % aller Unternehmen, überdurchschnittlich erfolgreich zu sein, obwohl sie in unterdurchschnittlich rentablen Branchen tätig sind. Und von allen Unternehmen, die in unterdurchschnittlich rentablen Branchen operieren, erzielen fast 30 % überdurchschnittliche Renditen! Unter Zugrundelegung des Total Shareholder Return ist das Ergebnis noch klarer (siehe Abbildung 6.1). Damit steht eines fest: Der Erfolg wird nur begrenzt von der Branchenrentabilität bestimmt!
    Abbildung 6.1. Branchen- versus Unternehmensrentabilität 141

    Hinter der oben skizzierten „Market-based View of Strategy“ stecken einige implizite Annahmen, die sich kaum halten lassen: 142
Überdurchschnittliche Performance hängt davon ab, wie gut es dem Unternehmen gelingt, sich an Branchenstrukturen und sich verändernde