Was Top-Unternehmen anders machen

durch die neuen Kunden das bestehende PAPSTAR-System besser ausgelastet werden, was wiederum zu höheren Margen im Kerngeschäft von PAPSTAR führte.
    Die gebündelten Fähigkeiten, die hinter der Logistikkompetenz stehen, weisen Merkmale auf, die sie besonders interessant machen:
Sie sind wertvoll am Markt, das heißt, sie schaffen Mehrwert für den Kunden.
Sie sind selten, das heißt, kaum ein Konkurrent verfügt über dieses Bündel an besonderen Fähigkeiten.
Sie sind nur schwer durch andere Fähigkeiten oder Technologien imitierbar oder ersetzbar.
Sie können in unterschiedlichen Anwendungsfeldern ausgespielt werden, das heißt, sie sind übertragbar auf neue Märkte oder neue Produkte.
    Mit anderen Worten, PAPSTAR verfügt über Kernkompetenzen, die die Leistungen des Unternehmens einzigartig machen und die Grundlage für nachhaltigen Erfolg liefern.
    Dieses Beispiel zeigt, wie einzigartige und wertstiftende Ressourcen den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung und für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bilden.
Die Quellen von Kernkompetenzen
    Kaum ein Begriff wurde in den letzten Jahren im strategischen Management so häufig verwendet wie der Begriff der „Kernkompetenzen“, und kaum ein Begriff wird so häufig falsch verwendet.
    In Strategieseminaren mit Führungskräften oder in MBA-Programmen bitten wir regelmäßig die Teilnehmer, ein Blatt Papier zu nehmen und die Kernkompetenzen ihres Unternehmens aufzuschreiben. Das Ergebnis ist nach ein paar Minuten Nachdenkzeit immer das gleiche: Jeder Teilnehmer ist in der Lage, eine oder sogar mehrere Kernkompetenzen zu nennen. Sobald wir aber klar definieren, was Kernkompetenzen tatsächlich sind, und die Teilnehmer bitten, die vier Kriterien (wertvoll am Markt, selten, schwer imitierbar und nicht substituierbar) auf die von ihnen identifizierten Kernkompetenzen anzuwenden, bleiben bei vielen Teilnehmern keine Kernkompetenzen mehr übrig. Was salopp als Kernkompetenz bezeichnet wurde, erweist sich bei näherem Hinsehen als eine Kompetenz, über die viele Unternehmen verfügen, oder als Kompetenz, die nicht zu schützen ist und leicht von den Konkurrenten imitiert werden kann. Stärken sind noch lange keine Kernkompetenzen.
    In unserer praktischen Arbeit erleben wir aber auch oft das Gegenteil. Unternehmen sind sich ihrer Kernkompetenzen und damit der Quellen ihrer Wettbewerbsvorteile oft gar nicht bewusst.
    Vor ein paar Jahren hatten wir die Gelegenheit, ein großes Unternehmen beim Strategieprozess zu begleiten. Es stand eine wichtige strategische Entscheidung an, die das Unternehmen tiefgreifend verändern sollte: die Auflösung des integrierten Standorts und die Verlagerung einzelner Wertschöpfungsstufen. Während alle Konkurrenten diesen Schritt schon vor Jahren vollzogen hatten, hatte dieses Unternehmen bis zuletzt am integrierten Standort in Österreich festgehalten. Ende der 1990er-Jahre wurde die Standortfrage allerdings im Hinblick auf mögliche Kostenvorteile diskutiert. Man hielt es für sinnvoller, die Wertschöpfungskette aufzulösen und einzelne Tätigkeiten in Länder und an Standorte zu verlagern, wo diese effizienter und effektiver durchgeführt werden konnten. Im Rahmen des Strategieprozesses begannen wir mit der Analyse der Kernkompetenzen und führten eine Reihe von Gesprächen mit Schlüsselkunden durch, um herauszufinden, wo die Stärken und die Schwächen des Unternehmens lagen. Dabei kristallisierten sich eindeutige Vorteile im Vergleich zu den Konkurrenten heraus:
Bereits bei den Verkaufsgesprächen wurden sofort umsetzbare Lösungen/Denkansätze für die Kundenprobleme gefunden; das begeisterte die Kunden.
Für Probleme und Herausforderungen, die die komplexen Produktionsabläufe mit sich bringen, war das Unternehmen wesentlich besser in der Lage, Lösungen zu finden, als die Konkurrenz.
Es wurden regelmäßig innovative Lösungen gefunden, um die Herausforderungen/Probleme in der Produktion unter den bestehenden Voraussetzungen (Produktionsanlagen) zu lösen.
Es gab eine schnelle und flexible Neuproduktentwicklung in der Anwendungstechnik (keine Grundlagenforschung) und ein schnelles Finden von Lösungen, die der Vertrieb brachte.
Die Lieferzeiten für kleinvolumige Losgrößen waren flexibel und kurz.
Es bestand hohe Qualitätsstabilität.
    Dies waren eindeutige Wettbewerbsvorteile, kaum