Was Top-Unternehmen anders machen

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    Tabelle 5.3. Beispiele für disruptive Innovationen
    Ganz gleich, ob B2B- oder B2C-Märkte, ob hochzyklische oder eher „träge“ Branchen, ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleistung, kapitalintensive oder eher wissensintensive Anwendungen, immer wieder stoßen wir auf das gleiche Muster.
    Weit seltener als vermutet kommt das Neue überraschend – zumindest nicht für diejenigen, die sich mit „ihrer Sache“ ernsthaft beschäftigen. Oftmals sind es sogar die etablierten Unternehmen, die früh erste Lösungen präsentieren. Das war auch beim renommierten Laufwerkhersteller Seagate der Fall. Die eigene Entwicklung legte den ersten Prototypen für ein neues, 3,5-Zoll-Laufwerk vor: Es war klein, extrem robust und ging äußerst sparsam mit Energie um. Die Hürde war aber ein richtiges und gutes Management – der Leser möge sich erinnern: unbedingte Kundennähe („Tue, was der Kunde will“), kompromisslose Ertrags- und Wachstumsorientierung („Konzentriere die Kräfte auf substantiellen Märkten mit hohen Margen“), akribische Planungssysteme („Kein Budget ohne valide Potentialabschätzung“).
    Das Marketing befragte die bestehenden Kernkunden. Das Bild hätte eindeutiger kaum sein können: Den Kunden ging es um mehr Speicherkapazität. Diesbezüglich konnte das neue Laufwerk nicht punkten. Infolgedessen zeigten die bestehenden Kunden auch keinerlei Interesse an der Innovation. Das Seagate-Management fragte nach alternativen Einsatzfeldern. Dieses Bild war mehr als verschwommen: Man hatte zwar erste Anwendersegmente im Blick, substantielle Volumina oder gar belastbare Marktprognosen gab es indes nicht. Und auf dieser Basis wollte wiederum das Management kein Budget bereitstellen – zumal die Prognosen für die Fortentwicklung des bestehenden 5¼-Laufwerkes vielversprechend ausfielen. So wurde das 3,5-Zoll-Projekt auf Eis gelegt – und erst Jahre später wiederentdeckt. Da war der Zug für Seagate dann allerdings abgefahren. Die frustrierten Entwickler von Seagate hatten zwischenzeitlich das Unternehmen Conner Peripherals gegründet, um das 3,5-Zoll-Laufwerk zu vermarkten. Sie fanden „ihre“ Nische bei den Laptops. Hier zählten Abmessung, Gewicht, Robustheit und Energieeffizienz. Zugleich entwickeln sie ihre Lösung jedoch Schritt für Schritt fort. So lange, bis sie auch in puncto zentrales Leistungskriterium im Kernmarkt – in diesem Fall die Speicherkapazität – ein kompetitives Niveau erreichten, was den Weg in andere Segmente ebnete.
    Fassen wir kurz nochmals zusammen:
Egal, ob die Quarzuhr am Handgelenk, das Smartphone in der Hosentasche oder das Notebook im Rucksack – jede dieser Innovationen blickt auf einen durchaus holprigen Start zurück.
Und jede dieser Lösungen reifte in einer Nische, bis der Sprung in die heutigen, substantiellen Märkte gelingen konnte.
Die komplexe Aufgabenstellung, überhaupt Kunden zu finden und sich in einer Nische richtig zu bewegen, sorgt für eine Art „Eintritts-“ oder „Aufmerksamkeitsbarriere“. In der Logik der Branchenführer sind diese Nischen uninteressant; nicht alle vermögen dieses „Startkapital“ zu nutzen. Dort, wo es gelingt, entfaltet sich eine Dynamik, der die etablierten Unternehmen später wenig entgegenzusetzen haben. Als etwa die mp3-Formate ausreichende Tonqualität aufwiesen, begann der Untergang der CD.
Die etablierten Unternehmen sind gleich mehrfach in ihrer Rationalität „gefangen“: Sie sind Gefangene ihrer Kernkunden, die kein Interesse an der Innovation zeigen, und sie sind Gefangene ihres Wertesystems bzw. ihrer Wertschöpfungslogik, das heißt, sie können nicht ohne Weiteres in „einfacheren“ Segmenten unterhalb des Premiumanspruchs agieren. Sie