Was Top-Unternehmen anders machen

ausgesprochen kundenorientiert. Bei evolutionären Innovationen, das heißt bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Bestehenden – auf inkrementelle oder radikale Weise – ist das entscheidend. Bei disruptiven Innovationen führt Kundenorientierung aber in die Irre. Zu lange ist die Qualität zu schlecht, zu lange interessieren sich die Mainstream-Kunden nicht für die neue Technologie oder das neue Produkt. Top-Unternehmen wissen es einzuschätzen, wann es besser ist, gerade nicht auf die Kunden zu hören, wann es besser ist, auf Produkte von niedrigerer Qualität mit niedrigeren Margen zu setzen, und wann es besser ist, aggressiv in kleine anstatt in große Märkte zu stoßen. Wenn Sie mehr über das Phänomen der disruptiven Innovation erfahren wollen und verstehen wollen, wie sich Unternehmen erfolgreich darauf einstellen können, empfehlen wir das Buch „Innovator’s Dilemma“ 135 .

Kapitel 6
Die Segel bestimmen den Kurs, nicht der Wind
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    Eine der wichtigsten Quellen für nachhaltigen Erfolg sind einzigartige, nicht-imitierbare Fähigkeiten und Ressourcen, die Wettbewerbsvorteile am Markt generieren. In diesem Kapitel zeigen wir, wie Sie Ihre Kernkompetenzen identifizieren, entwickeln und auf neue Märkte und Produkte übertragen können.

    D ie Strategieforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Frage, worin die Gründe für überdurchschnittlichen und nachhaltigen Erfolg liegen. 136 Dafür sind unterschiedliche Erklärungsansätze entwickelt worden. Die zwei wichtigsten Ansätze sind die „Market-based View“ und die „Resource-based View“. Dies sind zwei vollkommen gegensätzliche Sichtweisen und haben weitreichende Konsequenzen für den Strategieprozess. Im Grunde geht es um die Frage, ob der Erfolg des Unternehmens durch die Struktur des Markts – und hier vor allem durch einige zentrale Branchencharakteristika – determiniert wird oder ob der Erfolg mehr von unternehmensspezifischen Faktoren abhängig ist. Daher wollen wir diese Konzepte näher darstellen und zeigen, warum die Orientierung an den eigenen Kompetenzen Ausgangspunkt für strategische Entscheidungen sein sollte und warum Kernkompetenzen in Form von wertstiftenden, einzigartigen und nichtimitierbaren Fähigkeiten für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind, wesentlich mehr als Branchencharakteristika.
Market-based View versus Resource-based View
    Im Jahre 1980 erschien ein Buch, das nachhaltigen Einfluss auf die Strategiearbeit vieler Unternehmen hatte: Michael Porters „Wettbewerbsstrategie“ 137 . Darin behauptete er, dass der Erfolg eines Unternehmens von fünf Branchenkräften und deren Zusammenwirken abhängt. Danach ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen langfristig erfolgreich ist, umso größer,
je weniger Alternativen es zum Produkt des Unternehmens gibt,
je geringer die Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern ist,
je weniger Druck vonseiten der Lieferanten ausgeübt werden kann,
je schwieriger der Markteintritt für neue Anbieter ist und
je mehr Kunden es gibt und je geringer ihr Organisationsgrad ist.
    Jeder dieser Punkte ist einleuchtend: 138 Wenn das Produkt oder die Leistung, die ein Unternehmen anbietet, nicht oder nur mit hohen Kosten durch ein anderes ersetzt werden kann, ist das Erfolgspotenzial eines Unternehmens groß. Beispielsweise beruht die Vermarktung von Originalersatzteilen auf diesem Prinzip.
    Gleichermaßen verständlich ist, dass die Gewinnchancen auch von der Intensität des Wettbewerbs in einer Branche abhängig sind. So hat die intensive Konkurrenz zwischen den Airlines die Gewinnspannen im internationalen Flugverkehr praktisch vernichtet, während sich in anderen Branchen der Wettbewerb in Grenzen hält.
    Einschneidende Maßnahmen, die die Gewinnaussichten oder oft gar die Überlebensmöglichkeiten eines Unternehmens wesentlich beeinflussen, gehen auch von den Lieferanten aus. Microsoft und Intel nutzen beispielsweise ihre starke Position in der PC-Industrie nicht nur dazu aus, Preisprämien zu verlangen, sondern setzen die PC-Hersteller auch bei der Gestaltung ihrer Produkte unter Druck.
    Dagegen gibt es auch so etwas wie geschützte Branchen: Fälle, in denen nur wenige Unternehmen ein Produkt anbieten und hohe Gewinne erwirtschaften, ohne dass neue Anbieter ihnen Marktanteile streitig machen