Was Top-Unternehmen anders machen

Rahmenbedingungen anzupassen.
Sie geht davon aus, dass sich Unternehmen hinsichtlich Ressourcen und Fähigkeiten kaum unterscheiden.
Sie unterstellt, dass sämtliche Fähigkeiten, Technologien, Know-how usw. mobil sind und jedes Unternehmen sich diese Ressourcen aneignen oder erwerben kann.
    Dass das in der Managementpraxis eher die Ausnahme als die Regel ist, dürfte jedem sofort auffallen. Dennoch hielt sich diese Sichtweise, die sich in der Strategieforschung schon in den 1960er-Jahren etablierte, über lange Zeit.
    Erst mit seinem Aufsatz „A resource-based view of the firm“ im renommierten Strategic Management Journal im Jahre 1984 leitete Birger Wernerfelt 143 einen Paradigmenwechsel ein. Er behauptete, dass es nicht der Markt und die Branche, sondern vielmehr die strategischen Ressourcen des Unternehmens seien, die die Quellen für überdurchschnittliche Renditen bilden. Es begann eine heftige wissenschaftliche Diskussion, und es dauerte etwa ein Jahrzehnt, bis sich diese Sichtweise auch in der Praxis durchsetzte.
    Jay Barney 144 identifizierte vier Merkmale, die Ressourcen – tangible oder intangible – haben müssen, um Quellen für Wettbewerbsvorteile darzustellen: Sie müssen (1) wertvoll, (2) selten, (3) nicht imitierbar und (4) nicht substituierbar sein. Verfügt ein Unternehmen über solche Ressourcen, dann ist es gewissermaßen ein Monopolist. Es verfügt über etwas, was Kundennutzen stiftet, was selten ist und von den Konkurrenten nicht imitiert werden kann. Damit wurde die „Resource-based View“ greifbar gemacht und mit Prahalads und Hamels Aufsatz „The Core Competence of the Corporation“ 145 wurde der Begriff der Kernkompetenzen geprägt, der Ressourcenansatz erlebte seinen Durchbruch.
    Es folgten zahlreiche groß angelegte empirische Studien, die zum Ziel hatten, herauszufinden, was für den Erfolg eines Unternehmens wichtiger ist: Marktcharakteristika oder Unternehmensspezifika. Selbst Michael Porter, einer der wichtigsten Vertreter der Industrieökonomik und der darauf aufbauenden Market-based View of the firm, fand in einer branchenübergreifenden Studie bei US-Unternehmen heraus, dass Branchencharakteristika weniger als 20 % des Erfolgs erklären, Unternehmenscharakteristika dagegen mehr als 30 %. 146 Andere Studien fanden noch größere Unterschiede zugunsten der Resource-based View: 4 % Branchencharakteristika im Vergleich zu 44 % Unternehmenscharakteristika bei Rumelt, 147 8 % versus 36 % bei Hawawini. 148 Mit anderen Worten: Die Segel bestimmen den Kurs, nicht der Wind. Auch die Ergebnisse unserer Studie bestätigen: Kernkompetenzen sind entscheidend für den Unternehmenserfolg, allerdings in zweifacher Hinsicht. Sie tragen zu Effektivität und Effizienz bei, da Competence-based Management bedeutet, Ballast abzuwerfen und sich auf jene Dinge zu konzentrieren, die man am besten kann. Das bedeutet die Konzentration der Kräfte und einen effizienten Ressourceneinsatz. Kernkompetenzen steigern den Unternehmenserfolg aber auch indirekt, wenn Innovationen der Marktleistung konsequent auf den einzigartigen Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen.
    Diese Erkenntnis hat weitreichende Konsequenzen für den Strategieentwicklungsprozess: Sie stellt ihn auf den Kopf. Nicht die Umwelt und die Branche sind Ausgangspunkt, sondern die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen:
Im ersten Schritt gilt es herauszufinden, was die besonderen Stärken des Unternehmens sind.
Anschließend wird bewertet, ob diese Stärken einzigartig, sprich: Kernkompetenzen, sind und die Grundlage für Wettbewerbsvorteile bilden können.
Im nächsten Schritt geht es darum, attraktive Branchen und Märkte zu finden, in denen diese Kernkompetenzen ausgespielt werden können.
Schließlich werden Strategien, aufbauend auf den Kernkompetenzen, für diese Branchen und Märkte entwickelt und implementiert.
    Erfolg ist damit weniger eine Frage des „Sich-Anpassens“, sondern vielmehr eine Frage des „Gestaltens“.

    Abbildung 6.2: Resource-based View: Strategieentwicklung auf den Kopf gestellt 149
    Die deutsche PAPSTAR Gruppe ist ein europaweit tätiges Unternehmen, das sich mit seinen mehr als 2.000 Mitarbeitern auf den Vertrieb von Einweggeschirr und Einwegartikeln, Verpackungsmitteln, Hygieneprodukten, Dekorationsartikeln und Zubehör spezialisiert hat. Mit einer besonderen Sourcing- und Logistikkompetenz