Was Top-Unternehmen anders machen

ein Konkurrent konnte hier mithalten. Sie stifteten eindeutig Kundennutzen und waren auch nicht imitierbar, mit anderen Worten: Das Unternehmen verfügte über Kernkompetenzen.
    Als wir im zweiten Schritt unserer Analysen der Frage nachgingen, warum das Unternehmen diese Vorteile hatte, kamen ein paar interessante Ergebnisse zutage:
Das Unternehmen verfügte über einen äußerst engagierten, erfolgsorientierten und fachlich kompetenten Vertrieb, der eng mit der Anwendungstechnik zusammenarbeitete.
Die Mitarbeiter im Vertrieb und in der Anwendungstechnik waren höchst motiviert, Neugeschäft zu akquirieren.
Die Mitarbeiter in F&E, Technologie und Produktion waren äußerst lösungsorientiert, engagiert und technisch versiert.
Das Unternehmen verfügte über langjährig ausgereifte Fähigkeiten und Prozesse in der Fertigung und Logistik und in den etablierten Produktbereichen.
    Damit hatten wir die Fähigkeiten und Prozesse identifiziert, die hinter den Stärken des Unternehmens standen. Wir gingen aber noch einen Schritt weiter und wollten wissen, warum dieses Unternehmen in der Lage war, diese Fähigkeiten wesentlich besser zu entwickeln als die Konkurrenz, und kamen immer wieder zum selben Ergebnis: Es war der integrierte Standort, der (1) ein Wissenspooling und ein enormes gemeinsames Erfahrungswissen und einen äußerst schnellen und effektiven Informations- und Wissensaustausch ermöglichte, (2) zu einem dichten, abteilungsübergreifenden Netzwerk von persönlichen Beziehungen führte, das zu einem starken „Wir-Gefühl“, gemeinsamen Zielen und Engagement führte, und (3) das Unternehmen aufgrund der kurzen Informations- und Entscheidungswege äußerst flexibel und schlagkräftig machte.
    Damit war die Entscheidung, den integrierten Standort aufzulösen, vom Tisch. Dieser Standort war die Grundlage der Kernkompetenzen. Hätte man die Entscheidung zur Auflösung getroffen, wären vermutlich die über lange Zeit mühsam aufgebauten Wettbewerbsvorteile verloren gegangen. Anstatt den integrierten Standort aufzulösen, traf man nun die Entscheidung, diesen zu stärken, um die Kernkompetenzen weiter auszubauen und zu schützen, indem (1) mehr Freiräume für den Wissensaustausch ermöglicht wurden, (2) unabhängig von Produktionskapazitäten Möglichkeiten am integrierten Standort geschaffen wurden, um Simulationen vom Fertigungs- bis zum Kundenprozess durchführen zu können, und (3) ein integriertes Servicecenter geschaffen wurde, um kürzeste Lieferzeiten bei Kunden zu ermöglichen sowie die Lieferflexibilität beim Handel zu erhöhen.
    Der Wert von Kernkompetenzen steigt, je schwieriger sie zu imitieren sind. Wovon hängt nun die Imitationsfähigkeit ab? Kernkompetenzen sind vor allem dann Quellen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile, wenn sie eine oder mehrere der folgenden Bedingungen erfüllen: 150
Sie gründen auf einzigartigen historischen Bedingungen, die mit First-Mover-Advantage und Pfadabhängigkeiten verbunden sind. Die Entwicklung der Schleiftechnologie von Swarovski Ende des 19. Jahrhunderts und deren kontinuierliche Weiterentwicklung erlaubten es, Kristalle zu produzieren, die durch ihre Vielfalt, ihre Formen, ihre Farben und das Spiel mit dem Licht den Kunden begeistern. Das war und ist immer noch einzigartig am Markt. Dies war auch die Voraussetzung für den Aufbau einer eigenen Luxusmarke für Kristallfiguren in den 1970er-Jahren. Die Marke war wiederum Voraussetzung für den Aufbau eines einzigartigen internationalen Netzwerks an Trendforschern, Designern und Künstlern, um die Kompetenz zur Erkennung und Gestaltung von Trends zu entwickeln. Diese aufeinander aufbauenden historischen Schritte (Pfadabhängigkeit) machen die Kernkompetenzen von Swarovski kaum kopierbar.
Für Konkurrenten ist es nicht leicht ersichtlich, wie und warum diese Kompetenzen entstanden sind (kausale Ambiguität). Bei PAPSTAR entwickelte sich die Sourcing- und Logistikkompetenz im Zuge jahrelanger Erfahrungsammlung. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter, einzelne strategische Entscheidungen, die Branchenerfahrung und die spezielle Struktur des Unternehmens mit dem komplexen Produktprogramm haben hier vermutlich im Zusammenspiel eine zentrale Rollen gespielt. Es lässt sich aber nicht einzeln rückverfolgen, wann und wie genau diese Kompetenzen entstanden sind. Daher tun sich Konkurrenten