Was Top-Unternehmen anders machen

schwer, das Entstehen der Kernkompetenzen zu verstehen und sie nachzuahmen.
Sie basieren auf persönlichen Beziehungen, Vertrauen, Kultur und Ähnliches, das heißt Faktoren, die schwer aufzubauen und zu imitieren sind (soziale Komplexität). Das Beispiel unseres Unternehmens, dessen Kernkompetenzen auf dem integrierten Standort fußen, zeigt, dass hier vor allem die persönlichen, abteilungsübergreifenden Netzwerke, die Unternehmenskultur, die Motivation der Mitarbeiter, die Identifikation mit gemeinsamen Zielen, das Erfahrungswissen und vor allem die Bereitschaft, dieses auszutauschen, zentrale Bedeutung haben. Solche Bedingungen zu schaffen kostet Zeit und viel, oft mühevolle Kleinarbeit.
Sie sind durch Patente geschützt, wodurch zumindest ein zeitlich begrenzter Wettbewerbsvorteil sichergestellt wird.
    Schließlich wollen wir noch auf einen Punkt hinweisen, der aus unserer Sicht wesentlich ist. Grundsätzlich unterscheiden sich alle Unternehmen voneinander. Mehr oder weniger große Differenzen resultieren aus den tangiblen und intangiblen Ressourcen, über die sie verfügen, den besonderen Fähigkeiten, die sie im Laufe der Zeit entwickelt haben, oder den Beziehungen und Netzwerken, die sie aufgebaut haben.
    Vorteile eines Unternehmens aufgrund seiner Ressourcen, seiner Fähigkeiten, seines Wissens und seiner Beziehungen können durch die Mitbewerber unterschiedlich leicht und schnell kompensiert werden (siehe Abbildung 6.2). Einzelne tangible und intangible Ressourcen können Kernkompetenzen darstellen, weil sie zu einzigartigen Leistungen oder Effizienzvorteilen führen. 151 Einzelne voneinander unabhängige Ressourcen sind in der Regel vergleichsweise leicht zu imitieren. Schwieriger wird es, wenn das Unternehmen über langjährig entwickelte Fähigkeiten verfügt, unterschiedliche Ressourcen miteinander zu einem Wettbewerbsvorteil zu kombinieren. Häufig bestehen Kernkompetenzen in der einzigartigen Kombination von Ressourcen und in der Fähigkeit, diese permanent weiterzuentwickeln. 152 Die Kernkompetenz des Internetbuchhändlers Amazon liegt beispielsweise in der Kombination der Logistik- und Distributionskompetenz (hinter der hohe Investitionen in die Distributionszentren und Prozessabläufe stehen), in der Internetkompetenz (hinter der hohes Wissen in der Programmierung der kundenorientierten Webpage steckt) und in der enormen Kundendatenbank (in der die Kaufhistorie von Millionen von Kunden gespeichert ist, die es erlaubt, Kundenpräferenzen durch den Vergleich der Kaufhistorie mit dem gesamten Kundenstamm anzustellen und dadurch personalisierte Angebote zu machen). Noch schwerer imitierbar ist Wissen – insbesondere implizites Wissen –, das über Jahre im Unternehmen entstanden ist und hinter Fähigkeiten, Innovationen usw. steht. 153 Entstehen Vorteile durch die Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen durch Beziehungen und Netzwerke, ist die höchste Stufe der Nicht-Imitierbarkeit erreicht, da sich der Zugang zu solchen Kernkompetenzen, die bei einzelnen Netzwerkpartnern gelagert sind, Unternehmen außerhalb des Netzwerks verschließt und solche Netzwerke nur sehr schwer aufgebaut werden können. 154
    Dauerhafte, kaum imitierbare Differenzen ergeben sich also aus sozialen, immateriellen und nicht „inventarisierten“ Faktoren. Damit sind zum Beispiel routinemäßige Abläufe, Organisations- und Kommunikationsstrukturen oder die Unternehmenskultur gemeint. Im Besonderen handelt es sich bei diesen Faktoren um das sogenannte implizite Wissen, also nicht artikulierbares Wissen, das über eine langjährige Erfahrung entstanden ist. Aber auch Netzwerke und Beziehungen mit Partnerunternehmen und Stakeholdern gehören zu den Grundlagen langfristiger Wettbewerbsvorteile

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    Abbildung 6.3: Kompetenzen und Imitationszeiträume
    Wie lassen sich nun Kernkompetenzen identifizieren? Es dürfte deutlich geworden sein, dass es sich bei Kernkompetenzen häufig um sehr komplexe, nicht-offensichtliche Ressourcen, Fähigkeiten usw. handelt. Dennoch gibt es eine einfache, pragmatische Logik zur Analyse von Kernkompetenzen (siehe Abbildung 6.4).

    Abbildung 6.4: Die Identifikation von Kernkompetenzen
    Ãœblicherweise beginnen wir mit einer Frage, die auf den ersten Blick sehr einfach scheint: Was sind die Wettbewerbsvorteile aus Sicht des Kunden? Dazu ermitteln wir die Kaufkriterien und eruieren