Was Top-Unternehmen anders machen

nach dem Nutzen der Produktionsexperten stellten, waren viele der Produktionsleiter schlicht begeistert. Die meisten bestätigten uns, dass die Produktionsexperten höchst qualifiziert waren und dass sie die Produktionsabläufe beim Kunden nachhaltig optimiert hatten. Eine Leistung, die einen wesentlichen Mehrwert für den Kunden darstellte und für die er nicht bezahlen musste. Als wir die Geschäftsführer interviewten, bekamen wir als Erstes Klagen zu hören, dass die Maschinen einfach zu teuer wären. Sie bestätigten uns aber auch, dass die Qualität und der Service in Ordnung waren. Als wir den Geschäftsführern schließlich die Frage stellten, was sie denn von der „Gratis-Zusatzleistung Produktionsoptimierung“ durch die Produktionsexperten hielten, waren die Antworten überraschend. Die meisten Geschäftsführer meinten: „Gratis-Zusatzleistung!? Bei diesem Unternehmen ist überhaupt nichts gratis. Und von einer Produktionsoptimierung weiß ich schon gar nichts.“ Das Unternehmen besaß eine Kernkompetenz, die der Kunde nicht wahrnahm. In diesem Fall ließ sich das Problem leicht lösen, indem die Leistung der Produktionsoptimierer bewertet wurde und auf der Rechnung aufschien, um dann gleich wieder abgezogen zu werden.
    Es gibt einen Grundsatz: Jede Produkteigenschaft verursacht Kosten, aber nicht jede Produkteigenschaft stiftet Nutzen. In diesem Fall waren es aber mehr als Produkteigenschaften, es waren Kernkompetenzen.
    Eine fundierte Analyse der Kundenwahrnehmungen ist deshalb ein wichtiger Baustein der Kernkompetenzanalyse. Nur Kompetenzen, die vom Kunden auch als solche wahrgenommen werden, können Kernkompetenzen sein.
    Da kundenorientierte Stärken-Schwächen-Analysen nichts anderes sind als Momentaufnahmen und die Leistungen der Vergangenheit reflektieren, ergänzen wir sie in einem zweiten Schritt um eine Analyse der Wertschöpfungskette. Dazu untersuchen wir das Wertschöpfungsprofil des Unternehmens. Wir identifizieren die einzelnen Wertschöpfungsstufen (primäre Aktivitäten wie Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie den Service und unterstützende Tätigkeiten wie Unternehmensinfrastruktur, Human Resource Management, Technologie-Entwicklung und Beschaffung). 155 Wir bewerten die strategische Bedeutung jeder dieser Tätigkeiten und vergleichen sie mit der Konkurrenz. Das Ergebnis ist eine wertschöpfungsorientierte Stärken-Schwächen-Analyse.
    Die spannende Arbeit beginnt bei der Analyse, was denn zu den einzelnen Wettbewerbsvorteilen – aus Kundensicht und aus Wertkettensicht – führt. Wir stellen uns also die Frage, welche Ressourcen, Fähigkeiten, Wissen oder Beziehungen und Netzwerke dafür verantwortlich sind, dass das Unternehmen im Vergleich zu den Konkurrenten Stärken aufweist. Jeder identifizierten Stärke versuchen wir also die Treiber zuzuordnen. Dabei gehen wir Schritt für Schritt vor. Wir untersuchen zunächst die Ressourcen, dann die Fähigkeiten. Dabei orientieren wir uns an den in Tabelle 6.1 aufgelisteten Ressourcen und den in Tabelle 6.2 dargestellten Fähigkeiten. Schließlich untersuchen wir die Wissensbestände, Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen. In diesem Punkt geht es beispielsweise um F&E-Netzwerke, Beziehungen zu Regierungen sowie Beziehungen zu Stakeholdern (Kapitalmarkt, Lieferanten usw.) und Beziehungen zu Forschungsinstitutionen.
Ressourcen
Tangible Ressourcen
Finanzielle Ressourcen
Organisationale Ressourcen
Planungssysteme
Kontrollsysteme
Managementinformationssysteme
Koordinationsmechanismen
    Physische Ressourcen
Standort
Zugang zu Rohmaterialien
Intangible Ressourcen
Technologische Ressourcen
Technologien
Patente
Forschungseinrichtungen
Technische und wissenschaftliche Mitarbeiter
    Reputation
Marken
Kundenbeziehungen
Reputation bei den Stakeholdern
    Humanressourcen
Ausbildung und Erfahrung der Mitarbeiter
Flexibilität der Mitarbeiter
Commitment und Loyalität der Mitarbeiter
Vertrauen und Zusammenarbeit
    Tabelle 6.1: Tangible und intangible Ressourcen 156
Funktionsbereich
Fähigkeit
Corporate Function
Financial Control
Strategisches Management der Geschäftseinheiten
Strategische Innovation
Multidivisionale Koordination
Akquisitionsmanagement
Internationales Management
Managementinformation
Gut funktionierendes Managementinformationssystem und MIS-basierte Entscheidungsfindung
Forschung