Was Top-Unternehmen anders machen

& Entwicklung
Forschungskapazitäten
Produktentwicklungskompetenzen
Prozessentwicklungskompetenzen
Logistik
Logistikkompetenz
Prozessbeherrschung
Schnittstellenmanagement
Produktion
Nutzung von Skalenerträgen
Kontinuierliche Verbesserung
Flexibilität
Produktdesign
Designfähigkeiten
Marketing
Brand Management
Reaktionsfähigkeit auf Marktbedürfnisse
Kundenbeziehungsmanagement
Vertrieb
Effizienz in Akquisition und Auftragsabwicklung
Schnelligkeit in der Distribution
Qualität des Kundenservice
    Tabelle 6.2: Beispiele für Fähigkeiten 157
    Das Ergebnis ist schließlich eine Liste von Ressourcen, Fähigkeiten, Wissen, Beziehungen und Netzwerken, die verantwortlich für das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen sind. Oft entstehen Wettbewerbsvorteile erst durch eine Kombination einzelner Ressourcen, Fähigkeiten usw. Daher muss an dieser Stelle auch dem Zusammenwirken der einzelnen Treiber der Wettbewerbsvorteile, den Kompetenzbündeln, nachgegangen werden.
    Im letzten Schritt testen wir nun, ob die so identifizierten Treiber der Wettbewerbsvorteile nun tatsächlich Kernkompetenzen sind. Dazu verwenden wir ein einfaches Schema bestehend aus vier Fragen, die in Abbildung 6.5 dargestellt sind.
    Abbildung 6.5: Bewerbung von Kernkompetenzen 158
Management der Kernkompetenzen
    Top-Unternehmen verfügen über einzigartige Ressourcen- und Fähigkeitsbündel. Top-Führungskräfte geben sich niemals mit dem Erfolg von heute zufrieden. Sie versuchen permanent, neue Chancen und Potenziale zu nutzen. Sie kennen die Kernkompetenzen ihres Unternehmens genau, sie wissen aber auch, worin ihre Grenzen liegen und welche Kompetenzen für die Zukunft aufzubauen sind. Sie sind Meister im Management der Kernkompetenzen und suchen permanent Antworten auf folgende Fragen (siehe Abbildung 6.6):
Mit welchen neuen Produkten oder in welchen Märkten können wir unsere Kernkompetenzen ausspielen und dadurch neue Erfolgspotenziale aufbauen?
Welche neuen Kompetenzen benötigen wir in den neuen Märkten?
Wie können wir unsere bestehenden Kernkompetenzen weiterentwickeln oder schützen?
Welche neuen Kompetenzen benötigen wir in den bestehenden Märkten?

    Abbildung 6.6: Management von Kernkompetenzen
    Von der Kernkompetenz zu neuen Geschäftsfeldern
    Die Kardinalfrage im Kompetenzmanagement lautet: Gibt es irgendwelche Produkte oder Märkte, mit denen beziehungsweise in denen wir unsere Kernkompetenzen ausspielen können? Viele der erfolgreichsten Unternehmen sind darin Meister. Sie verstehen es, die Hebelwirkung ihrer Kernkompetenzen zu nutzen. Es gibt zahlreiche Beispiele von Eintritten in neue Geschäftsfelder, die erfolgreich waren, weil Unternehmen Kernkompetenzen besaßen, die transferiert werden konnten. Eines davon ist der Skihersteller Fischer. 159
    Dem österreichischen Skihersteller gelang es, sich aufgrund seiner Entwicklungskompetenz nachhaltig als Lieferant für die Luftfahrtindustrie zu etablieren. Zu den Stammkunden zählen Unternehmen wie Boeing oder Airbus. Fischer Advanced Composite Components, kurz FACC, hat sich auf die Entwicklung und Herstellung von Kunststoffleichtbauteilen spezialisiert und ist damit seit mehr als zehn Jahren international äußerst erfolgreich.
    Ausgangspunkt dafür war die Entwicklungsarbeit rund um eine neue Generation von Langlaufskiern. Fischer entwickelte sich seit seiner Gründung zu einem der renommiertesten Hersteller von Alpin- und Langlaufskiern. Superstars wie Franz Klammer oder Markus Wasmeier vertrauten auf die Produkte aus Ried im Innkreis. Die Produktexzellenz basierte dabei schon immer auf einem revolutionären Forschungs- und Entwicklungsgeist. Immer wieder gelang es Fischer, sowohl bei Alpin- als auch bei Langlaufskiern technologische Sprünge zu vollziehen.
    In dieser Tradition setzte man sich bei Fischer in den 1970er-Jahren ein sehr herausforderndes Ziel. Es galt einen besonders leichten, unzerbrechlichen Langlaufski zu entwickeln. Die Entwickler versuchten nicht, das Bestehende zu optimieren, sondern setzten auf eine völlig neue Produktionstechnologie, die es erlauben sollte, extrem leichte Verbundkomponenten aus faserverstärktem Fiberglas herzustellen. Das Resultat war beeindruckend, es wurde möglich, Langlaufskier mit einem maximalen Gewicht von 1.000 Gramm und einer besonderen Stabilität herzustellen. Fischer hatte mit dieser Technologie eine eindeutige Kernkompetenz