Was Top-Unternehmen anders machen

Führungsmannschaft von GE zu einer Strategieklausur in Boca Raton. Jack Welch und sein Topmanagement-Team konnten auf mehrere erfolgreiche Jahre zurückblicken, alle waren gut gelaunt. Jack Welch sprach dann: „Seht euch um: Fünf Manager, die letztes Jahr noch unter uns saßen, fehlen heute. Einer flog wegen der Zahlen, vier flogen wegen der Grundwerte.“ 193 Daraufhin stellte Jack Welch die Grundwerte von General Electric vor 194 :
Liebe zur Beschleunigung
Hass auf Bürokratien
Bereitschaft zur Veränderung
    Er unterteilte alle Führungskräfte in vier Typen (siehe Abbildung 7.5).
    Ziele
    erreicht
Typ 4:
    Trennung!
Typ 1:
    Star
Ziele
    nicht erreicht
Typ 2:
    Trennung!
Typ 3:
    2. Chance
GE-Werte nicht gelebt
GE-Werte gelebt
    Abbildung 7.5: Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte bei GE 195
    Zu Typ 1 meinte Jack Welch, dies sei ein absoluter Star, der alle Ziele erreicht und auch die Werte des Unternehmens lebt. Typ 2 wäre das Gegenteil, „diese Leute schaffen ihre Ziele nicht und haben auch andere Wertvorstellungen als wir bei GE. Dieser Typ wird bei GE nicht alt“. Zu Typ 3 meinte er, „Typ 3 strenge sich an, erfülle einige seiner Vorgaben und verfehle andere, arbeite aber gut mit Leuten zusammen und teile die Wertvorstellungen von GE. Dieser Typ verdiene eine weitere Chance.“ Typ 4 erreiche zwar alle Ziele, teile aber die Werte nicht und zermürbe seine Mitarbeiter, und er meinte: „Das sind die typischen Großkotze, die Tyrannen, diejenigen Leute, die ihr liebend gerne loswerden würdet – wenn da nicht die Ergebnisse wären!“ Einige Jahre später meinte Jack Welch dazu: „Die Entscheidung, die Typen 4 loszuwerden, stellte eine Wasserscheide in unserer Geschichte dar. Doch wir mussten das tun, wenn wir wollten, dass GE-Leute sich offen äußern, den Mund aufmachen, sich austauschen.“ 196 Zur Beurteilung der Führungskräfte führte Jack Welch das 360-Grad-Feedback ein. Jeder Mitarbeiter wurde von seinen Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen in Bereichen wie Teambuilding, Quality Focus und Vision auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. 197
    Die Struktur des Unternehmens, Prozesse, Rituale und Bräuche, auch die Gestaltung der Räumlichkeiten sowie Mythen und Erzählungen über Ereignisse und Menschen und schließlich auch die öffentlichen Aussagen über die Unternehmensphilosophie zählen bei Edgar Schein zu den „sekundären“ Mechanismen der Kulturgestaltung. Sie sind in der Regel weniger wirksam als die oben dargestellten primären Mechanismen, sie sind die „Artefakte“, die aus den primären Mechanismen entstehen. Die Botschaften, die in diesen sekundären Mechanismen entstehen, sind aber schwerer kontrollierbar. Sie bekräftigen aber die primären. Wenn sie nicht in Übereinstimmung mit ihnen stehen, dann sind sie Quellen für interne Konflikte. 198

Kapitel 8
Innovation: Bestehendes verbessern, Neues schaffen
----
    Innovationen passieren auf unterschiedlichen Ebenen: Auf Produkt-, auf Prozess- und auf Geschäftsmodellebene. Hier beschreiben wir einfache Instrumente, die Ihnen helfen zu erkennen, mit welchen Innovationen Sie Ihre Kunden begeistern und wie Sie die Prozesse Ihres Unternehmens kundenorientiert ausrichten. Im zweiten Teil dieses Kapitels erfahren Sie, wie Sie nachhaltige und ertragreiche neue Geschäftsmodelle entwickeln können.
    I mmer weniger Unternehmen gelingt es, sich am Markt zu differenzieren. Weder auf der Ebene der Produkte und Dienstleistungen noch auf der Ebene der Prozesse oder auf der Ebene des Geschäftsmodells. Das zeigten die Ergebnisse unserer ersten Führungskräftebefragung. Über 70 % der von uns befragten Führungskräfte sehen nur geringe oder gar keine Differenzierungsmöglichkeiten in ihrer Branche, weder auf der Ebene der Leistungserstellung noch durch die Art und Weise des Vertriebs oder auf der Ebene der Produkte und Dienstleistungen. Anders formuliert: Unterschiede verschwinden und Unternehmen werden sich immer ähnlicher. Wissenschaftliche Arbeiten zur neoinstitutionalistischen Theorie, die in der Management- und Organisationstheorie, aber auch in der Soziologie an Einfluss gewinnt, bestätigen das. Dieses Phänomen – Isomorphismus genannt 199 – entsteht durch den zunehmenden Druck am Markt und im institutionellen Umfeld des Unternehmens. Bewusste oder auch unbewusste Normen, Regeln und