Was Top-Unternehmen anders machen

erzielen können.
Wir können auch die Zeitdynamik von Innovationen besser verstehen.
Wir können den Nutzenbeitrag nach unterschiedlichen Kundensegmenten bestimmen.
    Das Kano-Modell: drei Innovationstypen
    Das Kano-Modell eignet sich gut dazu, drei unterschiedliche Innovationstypen zu unterscheiden:
Radikale Innovationen, die eine völlig neue Lösung einer Basisanforderung darstellen. Diese Innovationen wirken in der Regel langfristig und verleihen dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, bis die Konkurrenten nachziehen. Die Frage ist: Welche Basisanforderungen können wir mit einer Radikalinnovation (neue Technologie oder überragender Kundennutzen) neu definieren?
Differenzierungsinnovationen, die explizite Kundenerwartungen (Leistungsanforderungen) besser lösen als die bisherigen Angebote am Markt. In der Regel wirken diese Innovationen kurz- bis langfristig, es findet ein Kopf-an-Kopf-Rennen der Anbieter statt. Die Frage ist: Mit welchen Produkt- oder Dienstleistungsverbesserungen können wir uns im Bereich der expliziten Kundenerwartungen von den Konkurrenten abheben?
Inkrementalinnovationen, die kleine, nicht artikulierte Kundenprobleme lösen und den Kunden überraschen und damit begeistern. Diese Innovationen wirken in der Regel nur kurzfristig. Die Frage ist: Mit welchen Produkt- oder Dienstleistungsverbesserungen oder zusätzlichen Features über die Kernleistung hinausgehend können wir die Kunden überraschen und begeistern?
    Abbildung 8.2: Drei Innovationstypen
    Von radikalen Innovationen sprechen wir, wenn Innovationen die Kernleistungen des Produkts betreffen und zu einer bedeutend besseren Problemlösung führen. Dabei scheint es folgende Gesetzmäßigkeit zu geben. Entwickelt man eine Basiseigenschaft, die aus Sicht des Kunden bereits auf einem zufriedenstellenden Niveau angeboten wird, in kleinen Schritten weiter, hat das kaum einen Effekt. Der Grenznutzen nimmt ab. Kleine Verbesserungen werden vom Kunden kaum wahrgenommen. Gelingt es aber, einen Durchbruch bei den Basiseigenschaften zu erreichen, indem das Kundenproblem auf einem völlig neuen, nicht erwarteten Niveau gelöst wird – vor allem wenn die Basisanforderung nicht oder nur auf einem schwachen Niveau erfüllt war –, passiert Folgendes: Die neue Technologie bzw. das neue Produkt löst beim Kunden Begeisterung aus. Der Innovator genießt die Alleinstellung auf dem Markt, er hat einen neuen Standard gesetzt. Die Konkurrenten kommen unter Druck und verlieren Marktanteile, solange sie die Innovation nicht übernehmen. Im Jahre 1990 war das in der Skiindustrie zu beobachten. Bereits einige Jahre vor dem Durchbruch des Carving-Skis gelang es Salomon, mit einer neuen Technologie – der Trapezbauweise – das Problem des Kantengriffs wesentlich besser zu lösen als mit der bis dahin üblichen Sandwichbauweise. Der Markteintritt mit dem neuen Schalenski war so erfolgreich, dass Salomon innerhalb kürzester Zeit zum Weltmarktführer im Top-Segment wurde. Alle anderen Skihersteller mussten innerhalb von zwei Jahren auf die neue Technologie umsteigen. Die alte Technologie war veraltet, die Sandwichskier waren nicht mehr zu verkaufen. Erst als die übrigen Skihersteller die Innovation übernahmen, konnten sie weitere Marktanteilsverluste verhindern. Salomon konnte den Zeitvorsprung nutzen, um sich als Neueinsteiger im Skimarkt erfolgreich zu positionieren.
    Differenzierungsinnovationen betreffen die Leistungseigenschaften eines Produkts. Der Innovationswettbewerb ist hier in der Regel intensiv. Es findet ein Kopf-an-Kopf-Rennen statt. Es geht darum, Wettbewerbsvorteile in einzelnen Produkteigenschaften herauszuarbeiten, um sich dadurch zu differenzieren.
    Inkrementelle Innovationen betreffen nichtartikulierte Kundenerwartungen. Dabei werden in der Regel neue Features eingeführt, die die Kernleistung aufwerten. Diese Innovationen wirken eher kurzfristig, bis sie von den
    Abbildung 8.3: Die Wirkung von radikalen Basisinnovationen
    Konkurrenten imitiert werden. Sie eignen sich aber gut dazu, einen vorübergehenden Wettbewerbsvorteil zu erreichen, da sie zu Kundenbegeisterung führen können.
    Abbildung 8.2 enthält auch eine Zeitdimension. Sie stellt Folgendes dar: Begeisterungseigenschaften vermögen zwar Kunden zu begeistern, allerdings in der Regel nur kurzfristig. Sie entwickeln sich zu konkreten Erwartungen und schließlich zu Grundvoraussetzungen.
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