Was Top-Unternehmen anders machen

ihnen dabei bewusst und sie setzen alles daran, dass die Mitarbeiter insbesondere auch aus dem Verhalten der obersten Entscheider die Bedeutung der von ihnen geforderten Kernaktivitäten erleben. Sie predigen beispielsweise nicht nur die zentrale Bedeutung der Kunden- und Marktorientierung für den Unternehmenserfolg, sondern leben diese auch vor. Einen großen Teil ihres Zeitbudgets verwenden sie dafür, Kunden zu besuchen, selbst Verhandlungen zu führen, mit Kunden über mögliche Innovationspotenziale zu diskutieren usw. Dadurch erhalten sie nicht nur ungefiltertes Marktwissen, das für die strategische Ausrichtung des Unternehmens wichtig ist. Mit diesem Verhalten verdeutlichen sie ihren Mitarbeitern auch, dass die aktive Auseinandersetzung mit dem Markt und das Erkennen sich abzeichnender Veränderungen wesentliche Elemente für den Erfolg des Unternehmens darstellen. Verstärkt wird diese Empfindung dadurch, dass sie die selbst gemachten Markterfahrungen mit den Mitarbeitern auch besprechen und diskutieren. Die Mitarbeiter erleben und erfahren in diesen Gesprächen, dass die Top-Führungskräfte bei ihren Entscheidungen nicht vom Markt entkoppelt agieren, sondern sich auch der Probleme und Herausforderungen in den Märkten bewusst sind.
    René Obermann, als er CEO von T-Mobile International war, arbeitete beispielsweise 15 bis 20 Tage pro Jahr selbst in den Shops oder im Außendienst mit. Man kann sich vorstellen, dass es für die Mitarbeiter nicht nur eine besondere Erfahrung darstellt, ihren CEO in ihrem Shop ihre Produkte verkaufen zu sehen. Es lenkt die Aufmerksamkeit auf ein Thema, das im Unternehmen wichtig ist.
Auch die Art und Weise, wie Führungskräfte bei Problemen und Krisen reagieren, bringt deren Werte und Prioritäten klar zum Ausdruck.
    Die Top-Perfomer zeichnen sich insbesondere auch dadurch aus, dass sie zentral auf Innovationsleistungen setzen. Innovationsleistungen setzen aber unter anderem voraus, dass das Unternehmen und die Mitarbeiter bereit sind, Risiken einzugehen, und für den langfristigen Erfolg auch mögliche Niederlagen in Kauf nehmen. Peter Brabeck-Letmathe betont in diesem Kontext, dass er bei der Auswahl der Führungskräfte darauf achtet, ob die ausgewählten Personen auch über die notwendige Risikobereitschaft verfügen. Deshalb werden bei Nestlé nur Personen für Führungspositionen vorgesehen, die in ihrer Karriere auch Misserfolge hatten. Es ist ihm auch wichtig, diese Risikofreudigkeit zu unterstützen. Für ihn bedeutet dies, sich auch bei immer wieder vorkommenden Fehlschlägen konsequent hinter seine Führungskräfte zu stellen. Selbst und gerade wenn die Presse oder die Kapitalmärkte Druck gegen diese Führungskräfte ausüben, hält er an diesen Mitarbeitern fest und zieht sie nicht aus diesen „Projekten“ ab. Nur durch diese Signale ist es aus seiner Sicht möglich, eine aktive und unternehmerische Kultur am Leben zu erhalten.
    Eine andere Führungseigenschaft stellt in schwierigen Situationen der Balanceakt zwischen Weitertreiben und „Stopp“-Sagen dar. Gerade in schwierigen Situationen zeichnen sich Top-Entscheider dadurch aus, dass sie nicht beim ersten Widerstand aufgeben. Sie ermutigen vielmehr die Organisation und ihre Mitarbeiter, durch zusätzlichen Ressourceneinsatz weiter und verstärkt an die Idee zu glauben und dafür zu kämpfen. Häufig nehmen sie sich der Sache selbst an, indem sie im Projekt mitarbeiten und gemeinsam mit dem Team nach Lösungen suchen.
    Auf der anderen Seite sind sie aber entscheidungsfreudig genug, selbst initiierte und vorangetriebene Projekte bei offensichtlichem Misserfolg rechtzeitig abzubrechen. Die Mitarbeiter erkennen aufgrund dieser Verhaltensweisen, dass selbst die Top-Entscheider für den Erfolg Niederlagen in Kauf nehmen (müssen). Gleichzeitig sehen sie aber auch, dass sie den Mut haben, eine getroffene und forcierte Entscheidung zurückzunehmen.
Wenn knappe Ressourcen – Zeit, Personal oder auch finanzielle Ressourcen – zu verteilen sind, bilden die obersten Führungskräfte Prioritäten nach dem, was ihnen wichtig ist. Diese Prioritäten werden gesteuert von deren Werten und Einstellungen.
    Da Budgets ganz zentrale Steuerungsinstrumente sind, die unmittelbare Auswirkungen auf Abteilungen, Projekte und Mitarbeiter haben, sind sie natürlich von erheblicher Bedeutung in der