Was Top-Unternehmen anders machen

Kulturarbeit. Wenn nur jene Produktentwicklungsprojekte unterstützt werden, die durch umfassende Marktforschungen und Markttests abgesichert und durch „harte“ Argumente verteidigt werden können, fördert das eine andere Innovationskultur, als wenn auch Ideen Chancen auf Budgets haben, die nicht bis ins letzte Detail durchgerechnet werden können, für die es nur „weiche“ Argumente gibt, die aber „intuitiv“ die richtigen sein können.
Mitarbeiter orientieren sich auch am Verhalten der Führungskräfte, die ihnen als Role Models dienen. Sie nehmen deren Verhaltensweisen an, da sie davon ausgehen, dass dieses Verhalten erwünscht ist und sie weiterbringt.
    Wie wir gezeigt haben, haben Top-Unternehmen eine Kultur, die wir als Entrepreneurship-Kultur bezeichnet haben. Dieser Kulturtyp zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass die Mitarbeiter aktiv Wissen austauschen und gemeinsam an Lösungen für das Unternehmen arbeiten. Damit die Bereitschaft zu dieser Form der Zusammenarbeit entstehen kann, ist zum einen die Einsicht aller Beteiligten notwendig, dass das Team bessere Lösungen finden kann als eine einzelne Person. Zum anderen ist ein wertschätzender Umgang untereinander notwendig. Dadurch kann in der Teamarbeit erst jener offene Austausch in Diskussionen etc. entstehen, der neues Wissen erzeugt.
    Top-Entscheidern muss in diesem Kontext bewusst sein, dass sie durch die Art ihres Führungsverhaltens diese Dialogbereitschaft maßgeblich beeinflussen.
    Der CEO eines führenden Sportartikelherstellers wies in seinen Gesprächen immer wieder auf die Notwendigkeit von übergreifender Teamarbeit für den Unternehmenserfolg hin. Er selbst praktiziert dies in seiner Führungsarbeit. Zum Beispiel werden für die Entwicklung und Anpassung der Unternehmensstrategie im Rahmen einer rollenden Fünfjahresplanung jährlich mehr als 40 Personen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens und aus sämtlichen Tochtergesellschaften für zwei Wochen zusammengezogen. Dieses Team entwickelt während dieser Zeit gemeinsam die strategischen Stoßrichtungen und verabschiedet im Team die entwickelten Kernaktivitäten. Diese Aufgabe wäre in einem kleinen Team leichter zu erledigen. Durch diese Art der gemeinsamen Planung und Miteinbeziehung einer großen Gruppe von Führungskräften verbessert sich aber die Qualität der generierten Ideen. Es steigen auch die Umsetzungsbereitschaft und Umsetzungsgeschwindigkeit, die aus diesem Teamprozess resultieren. Gleichzeitig erleben alle Teammitglieder augenscheinlich, dass die gestellte Forderung zum gemeinsamen Arbeiten auch vom CEO des Unternehmens tatsächlich gelebt wird.
Aktivitäten, Entscheidungen und Resultate, die durch die Anreiz- und Entlohnungssysteme belohnt werden, haben ebenso einen Einfluss auf die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter wie Verhaltensweisen oder Ergebnisse, die nicht belohnt werden und damit zu keiner Anerkennung führen.
    Das Ausarbeiten von ausgeklügelten Anreiz- und Entlohnungssystemen hat sich in den letzten Jahren in vielen Unternehmen zu einer eigenen Disziplin entwickelt. Ohne Zweifel kann es dadurch gelingen, gewünschte Fokussierungen im Unternehmen durch entsprechende monetäre Anreize zu verstärken. Bei der Entwicklung sollte jedoch niemals vergessen werden, dass diese Systeme nur dann im Sinne der Gesamtunternehmung funktionieren, wenn sie die Individualleistung nicht über die Teamleistung stellen.
    Der Motorradbauer KTM verfügt in seinem Unternehmen über ein ausgesprochenes Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Mitarbeiter helfen einander und erbringen gemeinsam als Team Spitzenleistungen. Nach Stefan Pierer, CEO von KTM, wird dies auch dadurch verstärkt, dass man nicht nur sagt, dass jeder Mitarbeiter einen wichtigen Beitrag für den Erfolg des Unternehmens leistet. Bei einem guten Ergebnis erhält jeder Mitarbeiter die gleiche Prämie. Es wird kein Unterschied zwischen Führungskräften und allen anderen Mitarbeitern gemacht.
    Schließlich sind es auch die für die Mitarbeiter sichtbaren Kriterien bei der Auswahl, Einstellung, Beförderung oder auch Entlassung der Mitarbeiter, die Werte und Einstellungen der Führungskräfte transportieren.
    Welche Rolle Werte in der Führungskräfteentwicklung spielen können, zeigt Jack Welchs Führungskräftebewertung bei GE. Im Jahre 1992 traf sich die