Was Top-Unternehmen anders machen

Unternehmen zu entwickeln und zu verankern?
    Im Grunde haben Werte, Einstellungen und Normen, die eine Unternehmenskultur prägen, drei Quellen: 187
die Überzeugungen, Werte und Prämissen der Unternehmensgründer,
die Erfahrungen, die die Mitarbeiter im Laufe der Unternehmensentwicklung machen, und
die Überzeugungen, Werte und Prämissen, die von neuen Mitarbeitern und Führungskräften stammen.
    Albert Einstein soll einmal gesagt haben: „Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.“ 188 René Obermann, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom ist der Überzeugung: „People don’t follow what you say, they follow what you do.“ Überzeugungen, Werte und Prämissen können durch bewusstes Beispielgeben und Vorleben, aber auch durch unbewusste Signale weitergegeben werden. Das Charisma der Führungskraft ist dabei entscheidend.
    â€žKultur ist alles, was wichtig ist“, meint die Anthropologin Mary Douglas, 189 und Karolina Frenzel und ihre Koautoren schreiben in ihrem Buch „Story-Telling“: „Was einem Menschen, einer Gruppe, einer Organisation wichtig ist, das sieht man nicht auf den ersten Blick, das bekommt man oft erst nach längerer Beobachtung und einigem Nachdenken heraus. Denn was wichtig ist, ist nicht immer identisch mit dem, wovon eine Gruppe sagt, dass es ihr wichtig ist! Was dieser Gruppe wirklich wichtig ist, kann man nur erkennen, wenn man das Zusammenspiel von Handlungen, Kommunikation, Ritualen und dem, was sie alles nicht tut, obwohl sie es tun könnte, beobachtet. Es ist dieses Zusammenspiel von unterschiedlichen Faktoren, aus denen letztlich hervorgeht, nach welchen Regeln die Gruppe versucht, das zu erhalten und zu erreichen, was ihr wichtig ist. Die Gruppe tut immer wieder bestimmte Dinge, sie wendet ganz bestimmte Praktiken und Rituale an, um zu verhindern, dass bestimmte Dinge passieren, und um wahrscheinlich zu machen, dass bestimmte andere Dinge geschehen. Dieses ganze, manchmal simple, manchmal komplexe System von Regeln, Praktiken, Kommunikationen und Zielen: Das ist Kultur.“ 190
    Es sind nicht nur die Dinge, die gesagt und betont werden, es sind vielmehr die – oft auch unbewussten – Dinge, die getan werden. Und auch die Dinge, die nicht getan werden. Oder, um es mit Paul Watzlawick zu formulieren: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“
    Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, die Führungskräften helfen, kulturelle Werte im Unternehmen zu verankern. Nicht alle sind gleich wirksam. Edgar Schein, Professor an der Sloan School of Management am MIT, unterscheidet Mechanismen der Verankerung und Mechanismen der Artikulierung und Bekräftigung. 191 Damit hat er einen brauchbaren Überblick über die einzelnen Mechanismen zur Kulturarbeit geschaffen.
Mechanismen der Verankerung:
    Mitarbeiter orientieren sich an dem, …
Mechanismen der Artikulierung und Bekräftigung
… was Führungskräften wichtig ist und was sie beachten, beurteilen und kontrollieren.
    â€¦ wie Führungskräfte auf problematische Ereignisse und Krisen reagieren.
Die Gestaltung und Struktur des Unternehmens, Organisationssysteme und Prozesse
… wie Führungskräfte knappe Ressourcen verteilen.
Rituale und Bräuche des Unternehmens
… wie Führungskräfte als Vorbild agieren.
Die Gestaltung der Räumlichkeiten, Fassaden und Gebäude
…. wie Anreiz- und Entlohnungssysteme gestaltet sind.
Geschichten, Legenden und Mythen über Menschen und Ereignisse
… wie Führungskräfte Mitarbeiter auswählen, einstellen, befördern oder ausschließen.
Offizielle Aussagen zu Philosophie, zu Werten und Glaubenssätzen des Unternehmens
    Tabelle 7.1: Mechanismen der Kulturverankerung 192
Einer der wirksamsten Mechanismen, Werte im Unternehmen zu verankern, sind die Signale, die Führungskräfte durch ihre Zeiteinteilung und Prioritätenbildung senden. Die Mitarbeiter eines Unternehmens nehmen sehr gut wahr, worin Führungskräfte die Priorität sehen, indem sie beobachten, was ihnen wichtig ist, was und wie sie Dinge beurteilen, und vor allem auch was sie kontrollieren.
    Ãœber alle Top-Performer hinweg kristallisierte sich heraus, dass sich die Entscheider in ihrer zeitlichen Prioritätenbildung sehr stark an dem orientieren, was sie in die Organisation hineintragen wollen. Ihre Vorbildfunktion ist