Was Top-Unternehmen anders machen

Gestaltung dieser vier Komponenten des Geschäftsmodells ist die Positionierung des Unternehmens am Markt mit dem Ziel der nachhaltigen Differenzierung. Dabei geht es um das Kundenbedürfnis und das Ziel, eine Monopolstellung in der Psyche der Kunden aufzubauen und abzusichern. Marktprämissen und Kernkompetenzen bilden den Rahmen. Daraus ergibt sich das in Abbildung 8.9 dargestellte Geschäftsmodell. 254
    Abbildung 8.9: Komponenten eines Geschäftsmodells
    Ausgangspunkt einer Geschäftsmodellinnovation ist eine einzigartige, innovative Positionierung am Markt. Was unter Positionierung zu verstehen ist, formulierte Hans Damizlaff bereits in den 1930er-Jahren: „(…) es geht um den Aufbau und um die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher.“ 255 Die enorme Produktvielfalt verdeutlicht die Notwendigkeit einer einzigartigen und unverwechselbaren Position am Markt: In einem durchschnittlichen Supermarkt findet man heute zwischen 20.000 und 40.000 Produkten; jedes Jahr werden zigtausend neue Produkte eingeführt. Demgegenüber deckt eine durchschnittliche Familie ihren Bedarf mir nur 150 Produkten. 256 Den wenigsten Unternehmen gelingt es jedoch, sich nachhaltig zu positionieren und zu differenzieren. Jack Trout et al. bringen es auf den Punkt: „Wo die Differenzierung fehlt, werden Unternehmen austauschbar und letztlich zu bloßen Platzhaltern. Platzhalter sind nur noch einen kleinen Schritt davon entfernt, Massenware zu sein, was sie unwiderruflich einem ruinösen Preiswettbewerb aussetzt.“ 257 Wir können die Rolle der Positionierung für ein Geschäftsmodell wie folgt zusammenfassen: Ohne Differenzierung keine wirksame Positionierung. Ohne Positionierung keine Einzigartigkeit. Und Einzigartigkeit treibt letztendlich die Chancen einer Geschäftsmodellinnovation.
    Die Angebotslogik bildet die zweite Komponente der Geschäftsmodellinnovation. Produkt- und Dienstleistungsinnovationen müssen auf die Positionierung abgestimmt sein. Sie sind letztendlich nur „Technologien“, um die Positionierung des Unternehmens am Markt zu verwirklichen. Produkte und Dienstleistungen haben für den Kunden nur dann einen Mehrwert, wenn sie einen einzigartigen Nutzen schaffen und wenn der Preis der Produkte unter dem Nutzen liegt – Ökonomen nennen dies Konsumentenrente.
    Die Wertschöpfungslogik betrifft die Frage, wie das Unternehmen seine Aktivitäten und Prozesse gestaltet, um das Produkt bzw. die Dienstleistung auf den Markt zu bringen. Dabei ist zu entscheiden, welche Wertschöpfungsstufen selbst durchgeführt werden und welche ausgelagert werden. Entscheidend ist die Frage nach den Kernkompetenzen und der Wertschöpfung, die in den einzelnen Prozessen zu erzielen ist. Die Wertschöpfungslogik muss abgestimmt sein auf die Positionierung, auf die Produktlogik und auf die Ertragslogik. Apple beispielsweise lagert die Produktion nach China aus; die Softwarekompetenz bleibt im Haus: „… one of our biggest insights (years ago) was that we didn’t want to get into any business where we didn’t own or control the primary technology because you’ll get your head handed to you.“ (Steve Jobs). Im Geschäftsmodell müssen sich Unternehmen entscheiden, welche Rolle sie in der Wertschöpfung spielen wollen. Nach Heuskel 258 verschiebt sich bereits seit Jahren der Wettbewerb innerhalb von Branchengrenzen hin zu einem Wettbewerb zwischen Wertschöpfungsarchitekturen über Branchengrenzen hinweg. Der Wettbewerb der Zukunft wird weniger ein Wettbewerb zwischen Unternehmen sein, sondern vielmehr ein Wettbewerb zwischen Netzwerken von Unternehmen.
    Die Marketing- und Vertriebslogik – ebenfalls abgestimmt auf die anderen Komponenten des Geschäftsmodells – beantwortet die Frage, wie Kunden akquiriert und wie sie gehalten werden können. Die Marketing- und Vertriebslogik ist insbesondere mit der Positionierung und der Ertragslogik abzustimmen.
    Die Ertragslogik schließlich bildet das Kernstück des Geschäftsmodells, sie besteht aus dem Erlös- und Kostenmodell und beantwortet die Frage, wie das Unternehmen sein Geld verdient. Dazu sind zunächst ein paar einfache betriebswirtschaftliche Grundüberlegungen anzustellen: Verdienen wir unser Geld durch Preisprämien oder durch hohe Volumina? (Siehe Abbildung 8.10.)
    Abbildung 8.10: Ein betriebswirtschaftliches Grundprinzip eines