Was Top-Unternehmen anders machen

Geschäftsmodells: die Iso-ROI-Kurve
    Nach diesem Grundprinzip funktioniert beispielsweise das Geschäftsmodell des Diskonthandels. Lesen Sie dazu den Bericht im Spiegel aus dem Jahre 1963 über die Revolution des Diskonthandels: „Landauf, landab eröffneten nun Diskonter ihre Selbstbedienungsscheunen, die durch simpelste Ausstattung und durch Billigstangebote auffielen. Auf absichtlich grob zurecht gehauenen Regalen stapelte sich wirr und verwirrend eine scheinbar unerschöpfliche Warenfülle, die zur demonstrativen Armut des sonstigen Interieurs krass kontrastierte. Das Publikum strömte staunend zuhauf. Es genoss in den seltsamen Etablissements das prickelnde Gefühl, auch einmal von den Früchten des Beziehungshandels naschen zu dürfen, die vorher nur den Lieblingskindern des Wohlstands vorbehalten waren: den Beziehungs-Reichen. (…) Danach verdiente der Diskonthändler mit einer durchschnittlichen Handelsspanne von 23 Prozent bei gleichem Umsatz mehr als der Fachhändler mit 35 Prozent Verdienstspanne, weil sein Sortiment nur 40 Artikel enthielt gegenüber 300 Artikeln im Fachgeschäft, sein Lager nur einen Wert von 25 000 Mark hatte gegenüber 70 000 Mark beim Fachhändler, sein Lager jährlich achtmal umgeschlagen wurde gegenüber dreimal beim Fachhändler und der Diskonter bei gleichem Umsatz weniger Personal und eine erheblich kleinere Ladenfläche benötigte.“ 259 Tabelle 8.2 stellt die Ertragslogik unterschiedlicher Geschäftsmodelle im Handel dar. 260
Geschäftsmodell
Typische Marge
Typischer Lagerumschlag
Return on Inventory Investment*
Kaufhaus
40%
3 X
120%
Kataloghandel
30%
4 X
120%
Diskonthandel
23%
5 X
115%
Internethandel
5%
25 X
125%
    * Berechnet aus: Marge X Lagerumschlag
    Tabelle 8.2: Ertragslogik unterschiedlicher Geschäftsmodelle im Handel 261
    Wesentliche Treiber des Ertragsmodells sind weiters Economies of Scale oder Economies of Scope, Customer Lifetime Value-Konzepte, Cross-Selling, Cross-Subsidization-Modelle (Premium-Kunden „subventionieren“ Nicht-Zahler wie z. B. bei XING), Umwegrentabilitäten (z. B. Google’s Pay-per-Click-Ads) oder Razor-Blade-Modelle. Vor allem Letztere, benannt nach ihrem Erfinder King Gillette erlangten enorme Beliebtheit. 262 Nach seiner Erfindung der Wegwerfklinge verkaufte King Gillette im Jahre 1903 gerade einmal 51 Rasierer und 168 Klingen. Bitter enttäuscht veränderte er daraufhin seine Ertragslogik: Er verkaufte seine Rasierer zu Spottpreisen an die Army und verschenkte sie als Zugaben von Wrigley‘s Kaugummi, Kaffee, Tee, Gewürzen und Marshmallows. Sein Geld verdiente er mit den Klingen. Daraus entstand eines der erfolgreichsten Geschäftsmodelle. Ein paar Milliarden verkaufter Rasierklingen später wurde diese Ertragslogik die Grundlage vieler Branchen: Mobiltelefonie, Tintenstrahldrucker sowie Kaffeemaschinen. Sogar Apple wendet diese Logik an, drehte sie allerdings um: Teure iPhones und iPads ermöglichen den Zugang zu günstiger Musik und Gratis-Apps.
Komponente
Fragen
Positionierung
Auf welches Grundbedürfnis zielt das Unternehmen?
    Wie gelingt es, eine Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher aufzubauen und abzusichern?
Angebotslogik
Mit welchen Produkten erreichen wir unsere Positionierung?
    Welchen Mehrwert bieten wir unseren Kunden?
Wertschöpfungslogik
Wie gestalten wir unsere Wertschöpfungsprozesse, um diese Angebote effizient und effektiv auf den Markt zu bringen?
    Was sind unsere Kernkompetenzen und Kernprozesse, auf die wir uns konzentrieren und die uns Wertschöpfung ermöglichen?
Marketing- und
    Vertriebslogik
Wie akquirieren wir Kunden?
    Wie halten wir Kunden?
Ertragslogik
Nach welcher ökonomischen Formel machen wir unseren Gewinn?
    Tabelle 8.3: Kernfragen zum Geschäftsmodell
    Im folgenden Abschnitt verwenden wir das in diesem Kapitel dargestellte Konzept des Geschäftsmodells, um die Erfolgsgeschichte von Nespresso nachzuzeichnen. Hinsichtlich aller fünf Komponenten des Geschäftsmodells ging Nespresso neue Wege. Ein einzigartiges, innovatives und in sich stimmiges Geschäftsmodell bildete die Grundlage für diesen außergewöhnlichen Erfolg.
    Das Geschäftsmodell von Nespresso
    Nespresso ist eine der erfolgreichsten Geschäftsmodellinnovationen der letzten Jahre. Seit 2000 wächst Nespresso um 30 % pro Jahr und ist damit innerhalb von Nestlé der am schnellsten wachsende