Was Top-Unternehmen anders machen

50 % der neuen Nespresso-Mitglieder lernen den Club über bestehende Mitglieder kennen.
    Die Ertragslogik
    Die Ertragslogik bei Nespresso funktioniert nach dem Razor-Blade-Modell: Qualitativ hochwertige Kaffeemaschinen mit attraktivem Design werden zu einem sehr günstigen Preis über Lizenzpartner vertrieben. Nespresso verdient mit den Kaffeemaschinen kein Geld. 270 Sein Geld verdient Nespresso vorwiegend mit den Kapseln – nach Schätzungen beträgt die Marge etwa 50 %. 271 Die zweite Komponente der Ertragslogik bildet das Cross-Selling von Kaffeeaccessoires.
    Abbildung 8.11 illustriert das Geschäftsmodell von Nespresso. Die einzigartige Positionierung und das innovative Produkt waren wichtig für den Erfolg, reichten aber nicht aus. Die Idee, Kaffee in Kapseln zu verkaufen, haben mittlerweile viele kopiert. Was aber kaum kopierbar ist, ist das gesamte System – das Geschäftsmodell. Und dieses nichtkopierbare Geschäftsmodell ist die Grundlage für den nachhaltigen Erfolg.
    Abbildung 8.11: Das Geschäftsmodell von Nespresso
    Was macht nun den Erfolg des Geschäftsmodells von Nespresso aus? Es sind folgende Elemente:
Ein einzigartiges, stimmiges Geschäftsmodell
Eine einzigartige, nachhaltige, schwer kopierbare Positionierung, die Megatrends im Markt trifft (Convenience, Espresso-Lifestyle, Digitalisierung)
Eine auf die Positionierung perfekt abgestimmte Produktinnovation
Eine klare Antwort auf die Frage: Was ist „Core“ und was ist „Non-Core“, ausgerichtet auf die Positionierung
Eine auf die Positionierung und das Produkt klar abgestimmte Marketing- und Vertriebslogik
Value Creation und Value Capture: eindeutiger Mehrwert für den Kunden verbunden mit einer klar definierten und funktionierenden Ertragslogik
    Fazit
    Produktinnovationen weisen kaum noch ausreichendes Differenzierungspotenzial auf. Kürzer werdende Lebenszyklen, kürzere Imitationszeiträume und zunehmende Konkurrenz aus Niedriglohnländern erfordern neue, nachhaltig absicherbare Wettbewerbsvorteile. Einzigartige, nicht kopierbare Geschäftsmodelle bieten hierzu die Möglichkeit. Ihre Aufgabe ist es, neue Möglichkeiten zu finden, Mehrwert für den Kunden zu generieren und einen Teil dieses Mehrwertes zu monetarisieren. Eine Geschäftsmodellinnovation erstreckt sich auf fünf Komponenten: 1) eine innovative, einzigartige Positionierung, 2) eine stimmige Angebotslogik, 3) eine darauf abgestimmte Wertschöpfungsarchitektur, 4) eine effektive Marketing- und Vertriebslogik und 5) eine funktionierende Ertragslogik.

Kapitel 10
Was machen Top-Unternehmen anders?
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    Was machen Top-Unternehmen anders? Nach mehrjähriger Forschungsarbeit sind wir der Beantwortung dieser Frage ein gutes Stück näher gekommen. Wir konnten wichtige Erfolgsfaktoren identifizieren und sichtbar machen, welche Rolle sie spielen. Wir haben versucht aufzuzeigen, mit welchen Herausforderungen sich Unternehmen beschäftigen müssen und worin wir die Stellhebel für den Erfolg sehen.
    I nnovationsfähigkeit, Kernkompetenzen und Marktorientierung sind zentrale Treiber. Letztendlich orten wir aber in der Innovationsorientierung des Top-Managements und dessen Leadership-Fähigkeiten die wahren Quellen von Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichem Erfolg. Diese wirken sich vielfältig aus:
auf die Ausprägung der Unternehmenskultur oder besser Entrepreneurship-Kultur, die wir als Kultur verstehen, die durch Werte wie Dynamik, Unternehmertum und Risikobereitschaft geprägt ist, in der sich Führungskräfte als Unternehmer und risikofreudige Innovatoren sehen und wo Wachstum und Innovation zentrale Prioritäten sind,
auf die Stärke der Unternehmenskultur, das heißt die Identität, die sie stiftet, und die Werte, die sie den Mitarbeitern vermittelt,
auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens auf Ebene der Produkte, der Prozesse und der Geschäftsmodelle,
auf die Investition in und den Aufbau von einzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten, die als Kernkompetenzen zentrale strategische Entscheidungen steuern und die Grundlage für Innovationen bilden.
    Diese Erfolgstreiber stehen nicht unabhängig voneinander. Erst in ihrer Kombination entfalten sie ihre Wirkung. Wir haben gezeigt, dass sich die Kultur und ihre Stärke vielschichtig auf die Marktorientierung, die Innovationsfähigkeit und die Kernkompetenzen auswirken. Wir haben auch gezeigt, dass die