Was Top-Unternehmen anders machen

Marktorientierung die Innovationsfähigkeit, die Kernkompetenzen und den Erfolg direkt beeinflusst. Diese Faktoren mit ihren Ausprägungen und Zusammenhängen haben wir ausführlich diskutiert.
    Wir möchten an dieser Stelle noch einmal den aus unserer Sicht zentralen Stellhebel betonen. So viel scheint festzustehen: Ohne die entsprechenden Einstellungen, Werte, Normen und auch Orientierungen des Top-Managements entwickelt sich kaum eine innovationsfördernde Kultur. Diese allein reicht aber mit Sicherheit nicht aus. Es bedarf an Methoden und Prozessen der marktorientierten Unternehmensführung sowie der Konzentration der Kräfte auf das, worin das Unternehmen einzigartig ist und zu den Klassenbesten zählt.
    Wir konnten mit unseren Studien zeigen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich steigt, wenn diese Faktoren in den Unternehmen entsprechend ausgeprägt sind und zusammenspielen. Aus unseren Erkenntnissen können wir deshalb ein allgemeines Managementmodell ableiten (Abbildung 10.1).
    Abbildung 10.1: Das IMP-Managementmodell
    Für jeden Baustein in diesem Modell gibt es Methoden und Instrumente. Diese im Detail darzustellen war nicht das Ziel dieses Buchs. Vielmehr war es das Ziel, Denkansätze zu liefern. Wir wollen an dieser Stelle noch einmal die zentralen Fragen formulieren, die sich Führungskräfte für ihr Unternehmen stellen sollten.
    Innovationsorientierung des Top-Managements:
Sind wir uns über den eigentlichen Kernauftrag des Unternehmens im Klaren und haben wir daraus visionäre Ziele für die nächsten zehn Jahre abgeleitet?
Sind wir auf Top-Entscheidungsebene tatsächlich dazu bereit, das Morgen zu gestalten, und denken wir dabei über die bekannten Paradigmen hinaus?
Verfügen und nutzen wir auf Top-Entscheidungsebene Wissensnetzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens, um uns ein fundiertes Bild von den Veränderungen im Marktsystem, den Kundenproblemen und technologischen Entwicklungen machen zu können?
Suchen unsere Top-Führungskräfte permanent nach ungewöhnlichen und andersartigen Ansätzen, um wirklich innovative Lösungen für die Kernherausforderungen entwickeln zu können?
Sind wir tatsächlich bereit, in dem Sinn unternehmerisch zu denken, dass wir in die Entwicklung und den Aufbau neuer Kernkompetenzen investieren?
Sind unsere Mitarbeiter durch die Führungsarbeit der Top-Entscheider imstande, die Besonderheit des Unternehmens wahrzunehmen und emotional zu erfahren?
Verfügen wir in unserem Unternehmen über ausreichende Leadership-Fähigkeiten, um den Geist der Veränderung im gesamten Unternehmen verankern zu können?
    Entrepreneurship-Kultur:
Zeichnet sich die Kultur des Unternehmens durch Unternehmertum, Dynamik und Risikobereitschaft anstatt durch Standardisierung, Formalisierung und Risikominimierung aus?
Sind die dominierenden Kräfte, die das Unternehmen maßgeblich zusammenhalten und ausrichten, Innovationsfreudigkeit, Flexibilität und Veränderungswille und nicht Regeln, Verfahren und Vorgaben?
    Starke Identität und Werte:
Sind unsere Mitarbeiter Stolz darauf, für das Unternehmen und die Realisierung der Unternehmensziele zu arbeiten?
Vertrauen die Mitarbeiter in die Kompetenzen des Managements und ihrer Kollegen?
Fühlen und erfahren die Mitarbeiter, dass sie ein wichtiger Teil des Ganzen sind und dass ihr individueller Beitrag für die Erreichung der Ziele wichtig ist?
Schaffen die Kultur, die gelebten Werte und der tägliche Umgang untereinander individuelles Wohlbefinden?
Werden Fehler toleriert, solange sich Mitarbeiter an die Grundwerte des Unternehmens halten?
    Marktorientierung:
Nutzen wir auf allen Ebenen des Unternehmens die Möglichkeit, zukunftsrelevantes Wissen über Märkte, deren Spielregeln und die Kundenprobleme zu generieren, weiterzugeben und zu diskutieren?
Verfügen wir über ein Netzwerk an Experten, Institutionen, Partnerunternehmen, Lead-Usern, um neues Wissen in das Unternehmen tragen können?
Verfügen wir über Diskussionsplattformen im Unternehmen, bei denen über das generierte Marktwissen mit den Top-Entscheidern diskutiert wird?
Sind wir in der Lage, dieses Wissen in zukunftsweisende Strategien, Produkte, Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu transferieren?
Erkennen wir disruptive Innovationen in unserem Markt und wissen wir, wann und wann wir uns nicht auf die artikulierten Bedürfnisse unserer Kunden