Wir wollen nicht unsere Eltern wählen: Warum Politik heute anders funktioniert (German Edition)

Happenings organisieren, die gemeinsam grillen, eine kostenlose Fitnessclub-Mitgliedschaft anbieten, gemeinsam verreisen und in Karaoke-Bars gehen. Obwohl selbst wir oft über Google und Co. spotten, die ihre Mitarbeiter mit Tischkickern im Büro, gemütlichen Lounges statt sterilen Arbeitsräumen und einer quietschbunten Corporate Identity locken – eigentlich entspricht es dem, wie wir uns die Arbeit vorstellen: nicht nur als Ort zum Geldverdienen, als Arena für Machtkämpfe. Sondern als eine Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen.
    Dass gerade in solchen Unternehmen häufig hart und lange gearbeitet wird, widerlegt auch die Mär von der faulen Jugend. «Dass die Generation Y weniger leistet, geben Untersuchungen allerdings nicht her», schreibt auch
Die Zeit
in ihrem Schwerpunkt zu den neuen Arbeitskräften. «‹Null Bock› ist heute ein Fremdwort. Die Lebensläufe der Nachwuchskräfte sind prallvoll von Praktika, Kursen, Auslandsaufenthalten und sozialen Engagements. Die Ys fordern nicht nur ihre Arbeitgeber, sie verlangen auch sich selbst einiges ab.»
    Das stimmt. Wir sind nicht faul – wir überlegen bloß genau, wofür wir unsere Kraft einsetzen. Klar geht es dabei auch manchmal um Oberflächlichkeiten. Viele der Berliner Agenturen beuten ihre jungen Mitarbeiter regelrecht aus, legen mehr Wert auf ein cooles Image als auf eine tatsächlich coole Unternehmenskultur. Entsprechend groß ist oft die Enttäuschung der jungen Idealisten, die dort anfangen. Und die Fluktuation in solchen Jobs.
    Dennoch können auch konventionelle Arbeitgeber daraus lernen – und haben es schon längst getan. Ein Unternehmen muss selbst attraktiv werden, um den anspruchsvollen Kindern der Achtziger und Neunziger zu gefallen. Und wenn man sie nicht nur kurzfristig für wenig Geld ausbeuten will, dann muss diese Attraktivität alles umfassen: Produkt und Image ebenso wie Kommunikationskultur, Umfeld und Work-Life-Balance, wie das so schön neudeutsch heißt.
    Etablierte Arbeitgeber setzen deswegen völlig zu Recht auf Stärken, die nur sie ausspielen können. Die großen internationalen Unternehmen kontern die coolen Agenturen mit tollen Kinderkrippen, mit Diversity Management, mit Weiterbildungen, Team-Events, und sie locken mit internationaler Perspektive. Sie entwerfen mit ihren Mitarbeitern Karrierepläne, unterstützen auch mal ein zusätzliches Master-Studium oder eine Doktorarbeit – alles in der Hoffnung, junge Talente nicht zu vergraulen, sondern sie an sich zu binden.
    Im
Zeit
-Schwerpunkt taucht zum Beispiel ein junger Stratege von der Deutschen Bahn auf, der, wenn die Kinder krank sind, auch von zu Hause arbeiten kann. Der nachmittags Punkt fünf seine Kinder von der Kita abholt, mit ihnen spielt, ihnen Essen macht und sich dann eben notfalls abends noch mal an den Schreibtisch setzt. Auch ansonsten ist er nicht faul – nebenbei promoviert er in Soziologie. «Ich bin bloß nicht bereit, für Job und Status mein Leben zu opfern», zitiert ihn
Die Zeit
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    Und auch mit dem ständigen Feedback haben sie sich inzwischen abgefunden, ja: sie sehen langsam die Vorteile davon, häufiger mal mit ihren Mitarbeitern zu reden. Früher war es in Unternehmen üblich, nur einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch anzubieten. Diese Gespräche wurden dann oft generalstabsmäßig geplant, es ging um alles auf einmal: die Gehaltserhöhung, die Perspektiven, die Bilanz des gesamten vergangenen Jahres. So ein Feedbackgespräch war dann fast wie ein Vorstellungsgespräch reloaded.
    Die junge Generation ist hier spontaner, emotionaler, weniger ergebnisfixiert. Sie möchte einfach nur hören, wie es so läuft, was in den letzten Wochen so aufgefallen ist, wohin es die nächsten Wochen gehen könnte. Gewöhnt an ständige kleine Chats in sozialen Netzwerken, per E-Mail und per Messenger, muss für sie nicht jedes Gespräch gleich die großen Leitlinien behandeln. Es geht mehr um die kleinen Schritte. Und ist es nicht viel leichter, die Richtung zu ändern, wenn man alle paar Wochen die Möglichkeit dafür bekommt? Und nicht nur einmal im Jahr?
    Auch den vermeintlichen Egoismus der Generation Y beurteilen inzwischen viele Personaler milder. Und sprechen stattdessen von Individualismus. In der ratgeberartigen Studie
Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft
schreibt der Unternehmensberater Anders Parment zum Beispiel: «Bestimmte Mitarbeiter, vor allem Babyboomer, sagen eher ‹wir müssen› und ‹wir wollen›, während die