Anleitung zur Selbstorganisation

nächstes Modul die
Grundsätze
wirksamer Führung, von denen es sechs gibt, die ich als Master Controls aus dem Handeln wirksamer Menschen destilliert habe. Die Module
Aufgaben
und
Werkzeuge
sind im oberen bzw. unteren Halbkreis gezeigt. Sie enthalten die für jede Funktion notwendigen und gleichzeitig auch hinreichenden Elemente für Professionalität. Das Standard-Modell wirksamer Führung enthält, was jede Person immer und überall braucht, wenn sie als Führungskraft wirksam sein will. Damit wird jene Art von Management definiert, die ich als
richtig und gut
bezeichne, die also Effektivität und Effizienz versprechen und in diesem Sinne als weltweit gleichermaßen und kulturunabhängig gelten dürfen.
    Das »Führungsrad« – darin liegt ein wesentlicher Vorteil – ist gleichermaßen gültig für das Management von bereits
bekannten
Aufgaben (Management von Operationen) und von
neuen
Aufgaben (Management von Innovationen). Mit dieser Aussage haben erfahrungsgemäß manche ziemliche Verständnisschwierigkeiten, weil sie sich von Mainstream-Vorstellungen über Management leiten lassen.
    Im Gegensatz zu den gängigen Meinungen benötigt man aber
kein
eigenes, spezielles
Innovationsmanagement.
Innovationen und Wandel – also Neues – managt man gleich wie Bekanntes, nur ist fürNeues eine höheres Niveau an Beherrschung, eine größere
Meisterhaftigkeit
der Anwendung erforderlich, als für das Bekannte. Die Situation ist vergleichbar mit Autofahren, das als solches immer gleich ist, aber je nach Verkehrssituation einen höheren Grad an Routine, Beherrschung und Erfahrung erfordert. Auch dieses zweite Modell ist durch eine unternehmenspolitische Vorgabe als verbindlich vorzuschreiben und entsprechend zu dokumentieren.
    Allein schon das Anwenden der sechs
Grundsätze wirksamer Führung
als Master Controls hat enorme Wirkung für die Selbstorgansiation, auf allen System-Ebenen und für die Unternehmenskultur.
Grundsatz:
Es kommt im Management letztlich nur auf die Resultate an.
Management ist, wie erwähnt, die Umwandlung von Ressourcen in Leistung und Ergebnisse. Dies muss daher das Handeln der Menschen auf allen Ebenen einer Organisation bestimmen.
Grundsatz:
Es kommt darauf an, einen Beitrag an das Ganze zu leisten.
Nicht die eigene Position, Status und Privilegien, sondern das Unternehmen als Ganzes, dessen Zweck, Mission und Leistungsfelder müssen Leitschnur des Handelns sein.
Grundsatz:
Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren.
Wenige Berufe sind so sehr der Gefahr der Verzettelung von Kräften, von Geschäftigkeit und Aktionismus ausgesetzt wie der Beruf des Managers. In der Beschränkung auf Weniges, aber wirklich Entscheidendes zeigt sich echte Professionalität. Es ist der erste Weg zu Ergebnissen.
Grundsatz:
Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
Aus Schwächen kann niemals Leistung kommen, sondern nur aus Stärken. Die Stärken von Menschen zu finden und ihre Aufgaben so zu gestalten, dass sie diese einsetzen können, ist der zweite Weg zu Resultaten.
Grundsatz:
Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an.
Motivation und Leistung können nur auf der Grundlage von Vertrauen gedeihen. Vertrauen macht Systeme selbstorganisierend, intelligent und fehlerrobust.
Grundsatz:
Es kommt darauf an, positiv zu denken.
Positives Denken führt von der Fixierung auf Probleme zur Orientierung auf Chancen. Es ist auch der Weg von Motivation zur viel wichtigeren Fähigkeit der Selbstmotivation und damit zu persönlicher Emanzipation und Unabhängigkeit von der Motivation durch andere.
    Anwendung des »Führungsrades« in der Standardsituation
    Noch präziser werden die unternehmenspolitischen Entscheidungen für das Führungskonzept, wenn auch die Standardsituation der Anwendung des »Führungsrades« explizit vorgegeben wird. Abbildung 19 zeigt den systemischen Kontext, in dem jede Führungskraft handelt. Sie ist weltweit in allen gut geführten Institutionen gleich.

    [Bild vergrößern]
    Abbildung 19: Fünf verschiedende Anwendungsbereiche des »Führungsrades«
    Die Standard-Situation jedes Managers ist ein Netzwerk, bestehend aus fünf Elementen, nämlich aus ihm selbst, seinem Chef, seinen Kollegen, seinen Mitarbeitern und der Außenwelt, zum Beispiel Kunden. Dieses System ist invariant, unabhängig von Firma, Branche, Stufe und Kulturkreis. Auch der CEO hat einen »Chef« – seinen Aufsichtsratspräsidenten und zuletzt die Kunden und Aktionäre. In jeder