Apple - Die Geburt eines Kults

Konkurrenten – Wozniak hatte sie in einer Tabelle neben die Daten des Sol sowie der Computer von IMSAI und Apple abgedruckt, und darüber die Zeile: „Das Gütesiegel eines Champions ist seine Leistung.“ Wozniak und Wigginton, die sich das Kichern nicht verkneifen konnten, schlüpften durch eine Seitentür hinaus, während Jobs drinnen stöhnte: „O mein Gott! Dieses Ding hört sich toll an.“ Er schaute sich die ausführlichen Ranglisten an, die in einer Leistungsaufstellung auf der Rückseite angegeben waren, stellte fest, dass der Apple II nach dem Zaltair und dem Altair 8800-b Rang 3 belegte, und seufzte mit großer Erleichterung: „He, schaut mal! Wir haben gar nicht so schlecht abgeschnitten.“

Kapitel 14.0
Anforderungen erfüllt.
    D ie Wirkung von öffentlichem Tamtam beruht auf Fassaden, Posen und Illusionen. Auf der West Coast Computer Faire 1977 erschien die Apple Computer, Inc. viel größer als das tatsächlich kleine Unternehmen, das aus der Garage der Jobs in ein Bürogebäude mit Firmenschild am Stevens Creek Boulevard 20836 in Cupertino umzog. Das Büro in der Suite E-3 war kleiner als ein Reihenhaus und es war kaum eine Meile von den Häusern der Eltern von Jobs und Wozniak entfernt. Die Interstate 280 trennte es von der Homestead High School und es war einen Steinwurf von der Kreuzung entfernt, an der die schlammfarbenen Silos von Cali Brothers von Geschäften und Wohnsiedlungen umringt wurden. Apples Nachbarn waren ein Verkaufsbüro von Sony, eine Arbeitsagentur, eine Gewichtsabnahme-Klinik und ein Lehrerverband. Mitten durch Apples Mieträume wurde eine Gipskartonwand gezogen, um ein halbes Dutzend Schreibtische von dem Labor- und Montagebereich zu trennen. In diesen beengten Verhältnissen, 50 Meter vom Good Earth Restaurant entfernt, verlagerten die Apple-Gründer und ihre Lohnarbeiter ihre Aufmerksamkeit vom Kosmischen auf das Provinzielle.
    Fast ein Jahr lang konzentrierten sich die Männer in Cupertino darauf, die grundlegenden Funktionen von Apple zu kontrollieren. Sie bauten alles von Null an auf und mussten sich mit Details und Vorgängen befassen, die ihnen noch nie begegnet waren oder die sie immer für selbstverständlich gehalten hatten. Um einen gewissen Rahmen zu schaffen, konzentrierte sich Markkula in den ersten drei Monaten des Jahres 1977 auf Apples Geschäftsplan.
    Er holte sich Rat bei John Hall, der bei der Pharmafirma Syntex in Palo Alto Konzerncontroller war. Markkula und Hall kannten sich flüchtig. Sie waren sich auf ein paar Partys begegnet, hatten einige gemeinsame Freunde und liefen sich auf Skipisten in den kalifornischen Sierras über den Weg. Markkula wusste, dass Hall anderen jungen Unternehmen bei ihren Geschäftsplänen geholfen hatte, und bat ihn, das auch für Apple zu tun. Hall nahm sich bei Syntex zwei Wochen Urlaub und verkroch sich mit den Apple-Chefs zu stundenlangen Besprechungen in den örtlichen Restaurants: Good Earth Restaurant und Mike’s Hero Sandwiches. Scott half Hall, die voraussichtlichen Kosten für Materialbeschaffung und Herstellung zu kalkulieren. Jobs gab Auskunft zu Verträgen mit Zulieferern, Wozniak und Holt wurden in technischen Dingen zurate gezogen.
    Was die umfassende Marketingstrategie anging, rieben Hall und Markkula eine trübe Kristallkugel und beschlossen, dass der Apple II dreigleisig lanciert werden sollte. Sie gingen davon aus, das Gerät würde an Heimcomputer-Freunde und an Freiberufler wie Ärzte und Zahnärzte verkauft werden, die schon zuvor eine Schwäche für Spielzeuge wie programmierbare Taschenrechner gezeigt hatten. Auch planten sie, den Apple zu einem Kontrollzentrum für das Eigenheim zu machen, das mit Annehmlichkeiten wie automatischen Garagentoren und Rasensprengern verbunden wäre. Hall erinnert sich: „Wir fanden, dass wir einen dreigliedrigen Businessplan bräuchten. Aber ich glaubte nicht an den Geschäftsplan, und Mike Markkula glaubte auch nicht daran. Ich fand den Plan strategisch gesehen schwach.“ Halls Skepsis war derart groß, dass er Markkulas Angebot, Finanzvorstand von Apple zu werden, ablehnte. „Ich konnte mir das Risiko nicht leisten, in ein wahnwitziges Unternehmen wie Apple einzutreten.“ Aber er fragte Markkula trotzdem, ob ihn Apple für seine Beratertätigkeit in Aktien entlohnen würde. Als Markkula dagegen Bedenken äußerte, akzeptierte Hall einen Scheck über 4.000 Dollar.

    Als der Geschäftsplan Gestalt annahm, wandte sich Scott zwecks Unterstützung an vertraute