Apple - Die Geburt eines Kults

Tag, der verging, besser dastand. Beim TI-Computer war den kosmetischen Details wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden, er hatte ein schlechtes Preis-Leistungs-Verhältnis, ein dünnes Vertriebsnetz und kam so schlecht an, dass der Preis innerhalb von zwei Jahren von mehr als 1.000 auf 100 Dollar fiel. Darum hatte sich die Ankunft eines neuen Konkurrenzcomputers bei Apple zu einem Ritual entwickelt: In den Monaten vor einer größeren Einführung herrschte bei Apple eine gewisse Beklemmung. Aber nachdem die Ankündigungen studiert worden waren und die UPS-Laster mit dem neuesten Produkt in Cupertino vorfuhren, wurden die Geräte in den Styroporverpackungen fast immer mit höhnischen Gejohle begrüßt.
    Maschinen, die die Namen japanischer Unternehmen trugen, wurde der gleiche Empfang wie amerikanischen Computern bereitet. Manche Aussagen, die man aus Cupertino zu hören bekam, klangen verdächtig nach den zuversichtlichen Behauptungen aus Detroit Mitte der 1960er-Jahre. Immer wieder hieß es, die Japaner würden den Mikrocomputermarkt nicht verstehen, sie hätten keine Erfahrung mit komplizierten Geräten der Verbraucherelektronik, sie wären nicht in der Lage, die Software in den Griff zu bekommen, sie würden in den Regalen der Händler keinen Platz eingeräumt bekommen und es würde ihnen nicht gelingen, ein Image für ihre Marken aufzubauen. Jobs sagte gern: „Die Japaner klatschen gegen unsere Küsten wie tote Fische.“
    Das alles trotz der Tatsache, dass Apple für die stetige Versorgung mit Halbleitern, Monitoren, Druckern und Diskettenlaufwerken zunehmend auf japanische Unternehmen angewiesen war. Japanische Hersteller wie Hitachi, Fujitsu und NEC konstruierten und bauten fast alle Teile, die für einen Personal Computer gebraucht wurden, während Apple mehr oder weniger nur die Früchte der Arbeit anderer Leute zusammenbaute. Die langfristige Herausforderung war eindeutig: Wenn Apple die Japaner langfristig schlagen wollte, blieb ihm keine andere Wahl, als zum preiswertesten Hersteller der Welt zu werden und gleichzeitig seinen Kunden den größten Gegenwert zu bieten. Das Ausmaß der japanischen Bedrohung zeigte sich zwar nicht in den Vereinigten Staaten, jedoch in Japan, wo sich die Bedingungen innerhalb von drei Jahren dramatisch geändert hatten. Im Jahr 1979 hatten Apple und Commodore 80 Prozent des japanischen Marktes besetzt. Bis 1980 war der Marktanteil auf 40 Prozent geschrumpft und die Novemberausgabe 1981 des Japan Economic Journal berichtete: „Die drei führenden amerikanischen Hersteller von Personal Computern – Apple Computer, Commodore International und Tandy – mussten zusehen, wie ihr gemeinsamer Marktanteil in Japan von 80 bis 90 Prozent im Jahr 1979 auf derzeit weniger als 20 Prozent abstürzte.“

    Es gab allerdings noch einen Konkurrenten, von dem alle erwartet hatten, dass er den Mikrocomputermarkt betreten würde, sobald dieser groß genug wäre, um ins Gewicht zu fallen. Das war das Unternehmen mit den drei imponierendsten Initialen der amerikanischen Geschäftswelt: IBM. Man konnte IBM leicht als altes, träges, angestaubtes Unternehmen von der Ostküste abtun, das seinen Ingenieuren und Programmierern weder Ruhm noch Reichtum bieten konnte und das darauf bestand, dass alle weiße Hemden und gestreifte Krawatten trugen. Als IBM 1981 seinen Personal Computer einführte, war sein Umsatzerlös 90-mal so groß wie der von Apple. Es baute Satelliten und Roboter, Speicherchips und Mainframe-Computer, Minicomputer und Schreibmaschinen, Floppy-Laufwerke und Textverarbeitungssysteme. Im Homebrew Club war der Moloch aus Armonk immer die Zielscheibe von Witzen gewesen, und Ingenieure wie Wozniak waren von den Funktionen der Geräte, die von IBMs Konkurrenten hergestellt wurden, schon immer deutlich mehr fasziniert.
    In den 1920er-Jahren hatte das Unternehmen zwar Rechenmaschinen, Tabelliermaschinen, Karten und Fakturiermaschinen verkauft, aber als nach dem Zweiten Weltkrieg der UNIVAC von Remington Rand fasst zum Synonym für Computer geworden war, wechselte es die Richtung. Als IBM 1952 in das Computergeschäft einstieg, wurde sein Gesamtumsatz von General Electric und RCA in den Schatten gestellt und auch von kleineren Fischen wie Sperry Rand, Control Data und Honeywell, die alle dachten, sie könnten IBM schlagen. Manche Computer waren besser. Aber was die grundsätzliche Stärke angeht, die Gewinnspannen, das Gewinnwachstum, die Vertriebsmannschaft, den Ruf für Service und