Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

durchzuführen, sondern er musste vermehrt Sitzungen mit einzelnen Mitarbeitersegmenten abhalten usw. Angesichts der neuen
     Größenordnung wurde nun aber auch die Etablierung einer neuen Führungsebene notwendig, deren Mitglieder sich überhaupt erst
     an die Übernahme von Führungsaufgaben zu gewöhnen hatten.
     
    Vielfältige krisenhafte Erscheinungen lassen sich derzeit auch in der Automobilindustrie beobachten. Um der Konkurrenz aus
     Fernost standzuhalten und mit deren hoher Produktivität gleichzuziehen, werden seit einiger Zeit bei Mercedes (
Springer
1993), bei Opel (
Bartels
1993) und
VW
(
Hartz
1994) ganz umfassend »schlanke« Organisationsstrukturen eingeführt. Diese billigen Mitgliedern unterer Hierarchieebenen zwar
     sehr viel mehr Entscheidungskompetenzen zu als bisher; mit solchen Korrekturen gehen aber für die betreffenden Mitarbeiter
     immer vielfältige Verunsicherungen einher, ob und wie sie nämlich den neuen Anforderungen gerecht werden können. Sie müssen
     z. B. neuartige Formen der Gruppenarbeit erlernen (
Reiß
1993), was den Erwerb breiter Sozialkompetenzen notwendig macht. Auch hier kommt derzeit in breitem Umfang Coaching für Teams
     und Gruppen zur Anwendung.
    |95| Organisationskulturelle Krisen
    Mit formalen Umstrukturierungen sind immer mehr oder weniger nuancierte Veränderungen von organisationskulturellen Mustern
     verbunden. An den soeben beschriebenen Beispielen wurden schon solche Kulturveränderungen deutlich: Der Verlag und die stationäre
     Suchtkrankeneinrichtung mussten sich gleichlaufend mit den Strukturveränderungen von eher »heimeligen« zu stärker versachlichten
     Kulturen wandeln. Viele andere Systeme, wie z. B. die der Kfz-Industrie, müssen derzeit einen Wandel von Anweisungs- und Kontrollkulturen
     zu einem Höchstmaß an Mitarbeiterpartizipation vollziehen.
    Kulturelle Wandlungsprozesse können durch viele Faktoren verursacht sein. Die häufigste Ursache ist sicher ein Führungswechsel;
     denn wie wir aus der einschlägigen Literatur wissen (
Peters, Waterman
1982), wirken besonders formale Führungsfiguren kulturprägend. Neue Leitungen treten nicht nur mit einer je eigenen Persönlichkeit
     in Organisationen ein, sie tragen in der Regel auch andere Intentionen in ein System hinein. Solche Prozesse wirken sich in
     vielen Fällen als schleichende Kulturveränderungen aus, die nicht selten kollektive Krisen nach sich ziehen.
     
    In einer kindertherapeutischen Klinik entwickelte sich durch einen Führungswechsel ein völlig neues Sinnsystem. Der bisherige
     Leiter mit psychoanalytischen Intentionen und einem ausgeprägt charismatischen Führungsstil hatte die langjährigen Mitarbeiter
     auf einen sehr direkten und kontrovers orientierten Führungsstil geprägt. Als nach seinem Weggang ein Leiter mit klientenzentrierter
     Orientierung und einem eher permissiven Führungsstil in das System eintrat, entwickelte die zweite Führungsebene zahlreiche
     Irritationen. In dieser Situation wurde ein Team-Coaching des Führungskaders notwendig, damit der Leiter und seine unmittelbaren
     Mitarbeiter auch auf normativer Ebene besser zusammenwachsen konnten (
Rau
1994).
     
    Krisen bei der Fusion von zwei Systemen
    Turbulente kollektive Krisen finden wir oft bei der Fusion von Systemen. In der Regel befürchtet das soeben aufgekaufte System,
     von der »Mutterfirma ohne Rücksicht auf Verluste einverleibt« zu werden, also nach Belieben umstrukturiert und kulturell überrollt
     zu werden. Gar nicht selten befürchten aber auch Mitarbeiter der Mutterfirma, dass durch Aufkauf des neuen Unternehmens Abteilungen
     des alten stillgelegt oder umstrukturiert werden.
     
    |96| Bei der Fusion von zwei Design-Firmen entwickelten sich turbulente Prozesse. Bei der aufkaufenden, finanziell potenten Firma
     handelte es sich um eine straff strukturierte Organisation mit einer breiten Palette von Artikeln aus dem Billigpreis- bis
     Mittelklassesortiment. Bei der aufgekauften Firma dagegen handelte es sich um ein Familienunternehmen mit betont exklusiven
     Produkten. In dem Familienunternehmen wurden nun neue Vertriebsleiter und Kontroller aus dem Mutterunternehmen eingesetzt,
     die die exklusive Firma auf »Trab« bringen sollten. Nach kürzester Zeit waren der Führungsstab des aufgekauften Unternehmens
     so demotiviert, dass sie kaum mehr neue Entwicklungen hevorbrachten. Im Verlauf von zwei Jahren entfaltete sich in der Firma
     mit dem ursprünglichen Exklusiv-Image eine