Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Dienstleistungssystemen, wie z. B. in Kliniken, die sich heute auf einem hoch konkurrenten Markt bewähren müssen, finden wir
     Coaching für den gesamten Führungsstab von Ärzten und Pflegern (
Recht
1994). In kleinen Human Service Organizations wird heute zum Erhalt des Systems vielfach Team-Coaching etabliert; z. B. in
     stationären Einrichtungen der Suchtkrankenhilfe, die früher meistens sehr emotionalisierte Formen von Teamsupervision veranstaltet
     haben, taucht derzeit immer häufiger der Ruf nach spezialisierter Personalentwicklung im Sinne von Coaching auf.
     
    |93| So fragte eine kleine Drogeneinrichtung um Team-Coaching an, weil sie nur noch mit Mühe belegt werden konnte und damit ihr
     Bestand bedroht war. Dabei ging es um Formen strategischer Planung, wie also das System seine Außendarstellung verbessern,
     sein Angebot präzisieren, seine Verhandlungen mit Suprasystemen neu gestalten, seine Effizienzkontrolle professionalisieren
     könne usw.
    Krisen durch Umstrukturierungen
    Strukturelle Veränderungen in Organisationen wachsen sich oftmals zu kollektiven Krisen aus. Sie verdichten sich zu Phänomenen
     von
»Resistance
to Change«
. Wie die einschlägige Debatte zum organisatorischen Widerstand zeigt (
Coch, French
1948;
Watson
1966 u. a.), zieht jede Korrektur formaler Strukturmuster in Organisationen zwei Gruppen von Problemen nach sich (
Schreyögg
1991): Die Organisationsmitglieder befürchten zum einen, ihre bisherigen Privilegien im Sinne von Status oder Ressourcenzuteilung
     zu verlieren. Angesichts formaler Umstrukturierungen regt sich aber regelmäßig auch eine unterschwellige Angst, dass nun völlig
     neue Normen und Standards etabliert werden müssten.
    Widerstand gegen organisatorische Veränderungen wird allerdings keineswegs nur durch geplante Strukturveränderungen, also
     »geplanten organisatorischen Wandel« (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993), in bereits gut etablierten Organisationen erzeugt. Veränderungswiderstand entsteht auch im Rahmen von normalen organisatorischen
     Prozessen. Dementsprechend begegnet er uns nicht nur in ökonomisch angeschlagenen Systemen, sondern fast ebenso häufig in
     prosperierenden Betrieben. So kann z. B. durch das Größenwachstum eines Systems, das sich vom Familienbetrieb zu einer formal
     strukturierten Organisation verändert, ein vielfältiges Krisenpotenzial entstehen. Auf dem Hintergrund von Organisationsprozessmodellen
     (
Quinn, Cameron
1983;
Türk
1989) lässt sich konstatieren, dass Organisationen im Verlauf ihres Bestehens bestimmte Stadien durchlaufen, die regelmäßig
     durch typische Krisen eingeleitet werden. Zu ihrer Bewältigung wird ebenfalls oft Coaching in Anspruch genommen.
     
    Ein Verlag fragte z. B. um Team-Coaching an, weil sich aufgrund seines Erfolges und des damit verbundenen Größenwachstums
     die bisherigen eher beziehungsorientierten und improvisatorischen Strukturmuster als zunehmend dysfunktional erwiesen. Die
     zehn hierarchisch gleich gestellten Mitglieder wollten für sich ein arbeitsteiliges Modell erarbeiten. Bei ihren bisherigen
     Versuchen, ein solches |94| Modell zu etablieren, traten vielfältige Eskalationen auf, weil mit diesem neuen Modell nicht nur eine neue faktische Aufgabenverteilung
     verbunden war, sondern auch ein kultureller Wandel. Das »Heimelige« des Systems schien einem Teil von ihnen so umfassend bedroht,
     dass sie die neue Strukturierung immer wieder als »zu rationalistisch« denunzierten. Durch Team-Coaching ließ sich dann ein
     systemangemessener Veränderungsprozess erarbeiten (
Schreyögg
1993 b).
     
    Strukturelle Korrekturen können allerdings auch durch für ein System relevante Umweltveränderungen veranlasst sein. Bei sozialen
     Dienstleistungssystemen etwa ziehen vielfach veränderte Anforderungen von Suprasystemen formale Korrekturen nach sich, die
     sich dann als kollektive Krisenfaktoren innerhalb des Systems niederschlagen.
     
    Eine stationäre Einrichtung für Drogenabhängige bat um Team-Coaching. Insbesondere aufgrund neuer, stärker effizienzorientierter
     Vorstellungen von Leistungsträgern musste die Einrichtung größenmäßig verdoppelt werden. Nachdem eine ganze Reihe neuer Mitarbeiter
     eingestellt war, erwies sich die bisherige Führungsstruktur als wenig sinnvoll. Zum einen musste der Leiter seine Ressourcen
     auf die neue, nun umfassendere Führungsaufgabe des Systems sinnvoller verteilen, d. h. ihm blieb keine Zeit mehr, um Einzeltherapien