Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

generellen Interaktionsmuster von Gecoachten.
    Themen zu gelungenen Interaktionen
    Themen dieser Kategorie zentrieren sich auf bislang durchaus befriedigende Beziehungen. Dann fragen Coaching-Klienten, wie
     sie ihre Bezüge zu Kollegen, unterstellten Mitarbeitern oder Vorgesetzten noch konstruktiver als bisher gestalten können,
     wie sie mehr Lebendigkeit und persönliche Nähe »riskieren« können, oder wie sie vielleicht auch umgekehrt mehr »respektierliche«
     Distanz schaffen können.
     
    Eine Hochschullehrerin fragte um Coaching an, weil sie ihre eigenen Relationen zu den Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander
     »bewusster und humaner als bisher« gestalten wollte. Sie stellte nun in den jeweiligen Coaching-Sitzungen alle ihr relevant
     erscheinenden Interaktionen vor, die sie in Form von Gremienarbeit oder Zweierbesprechungen vorhatte. Über zukunftsgerichtete
     Rollenspiele spürte sie die jeweilige Interaktionsdynamik auf und lernte, sie im Sinne ihrer Intentionen bewusster als bisher
     auszugestalten.
     
    In diesen Zusammenhang gehören auch Fragen, wie das Personal für eine aktivere Mitarbeit zu gewinnen ist oder wie es der Führungskraft
     gelingen kann, kooperativere Interaktionsformen in einem Team zu befördern. Themen dieses Bereichs zentrieren sich im Allgemeinen
     um die Managementfunktionen »Personal«, »Führung« und »Kontrolle«.
    |113| 1.3 Themen auf Systemebene
    Auf dem Hintergrund umfassender Rekonstruktionen erweisen sich allerdings viele Themen, die von Klienten zuerst als individuelle
     oder interaktive formuliert waren, als Systemphänomene. Auch sie lassen sich unterteilen in Fragestellungen mit defizitärem
     Charakter und solche mit prospektivem Gehalt.
    Systemprobleme
    Diese Kategorie von Themen wird aufgeworfen, wenn Klienten in ein neues organisatorisches System eintreten, wenn Abteilungen
     zusammengelegt werden, wenn Vorgesetzte wechseln, eine Zusammenlegung von Firmen erfolgt, wenn sich verschiedene Subeinheiten
     von Unternehmen gegenseitig boykottieren, wenn bürokratische Systeme in ein nichtbürokratisches hineinragen, wenn es sich
     um Probleme von divergierenden Subkulturen handelt usw. In diesen Themenbereich lassen sich alle Problemstellungen subsumieren,
     die mit Gruppen, Organisationen oder der organisatorischen Umwelt in Beziehung stehen.
    Die Aufgabe von Coaching besteht hier in einem ersten Schritt immer darin, Klienten zu unterstützen, das als problematisch
     designierte Systemphänomen wahrzunehmen, zu strukturieren und zu verstehen. Im zweiten Schritt werden die Gecoachten angeregt
     zu prüfen, inwieweit sie an Veränderungen von gruppalen oder organisatorischen Systemen aktiv mitwirken können.
    Prospektive Systemphänomene
    Aus der Sicht der Managementliteratur müsste diese Themengruppe für Manager, Sozialmanager und Freiberufler eigentlich die
     zentralste sein; denn hierbei geht es um Planung und Organisieren, also um
prospektive
Veränderungen
eines beruflichen Systems. Konkrete Fragestellungen sind hier: »Wie kann ich unser System besser im Markt platzieren, von
     den Konkurrenten absetzen«, oder: »Was wünschen sich unsere Konsumenten/Kunden von uns wirklich?« »Was kann ich/können wir
     tun, um das System in seiner Struktur zu verbessern«, oder: »Wie sind kollektive Möglichkeiten der Mitwirkung im System zu
     fördern?«
    |114| Beim Coaching geht es dann in einem ersten Schritt um Unterstützung bei der
strategischen und operativen Planung
. Sie kann sehr umfassend bei Analysen von mikro- und makroökonomischen sowie politischen Umweltsegmenten ansetzen. Sie kann
     auch bei der Analyse der »Wettbewerbsumwelt« (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993, S. 162) starten, indem etwa die Entwicklung relevanter Märkte untersucht und zum eigenen System in Beziehung gesetzt
     wird.
    Im nächsten Schritt ist dann zu ermitteln, inwieweit die formale und informelle Struktur des infrage stehenden Systems den
     Umweltanforderungen Rechnung trägt, was im Sinne eines guten Organisierens korrigiert werden müsste und wie solche Korrekturen
     zu bewerkstelligen sind.
    In vielen anderen Fällen geht es um Fragen, wie die Zusammenarbeit von innerorganisatorischen Subsystemen zu verbessern ist
     oder ob und welche Kompetenzen sich in eine Untereinheit verlagern lassen und Ähnliches.
     
    Die Managerin eines kommerziellen Fortbildungsinstituts brachte beim Coaching das Anliegen vor, die Kommunikation zwischen
     Verwaltungsangestellten und