Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Lehrpersonen zu verbessern. Die Relation der beiden Subsysteme ließ sich nicht als problematisch
     im eigentlichen Sinne bezeichnen, die Managerin hatte aber den Eindruck, dass in der Verwaltung viel Zeit, Energie und Porto
     eingespart werden könnte, wenn der Kommunikationsfluss zwischen den beiden Subsystemen gefördert würde. Auf dem Hintergrund
     einer eingehenden Rekonstruktion der jeweiligen Subkulturen stellte sie zunächst erstaunt fest, dass sich die Kommunikation
     in Anbetracht der kulturellen Unterschiedlichkeiten doch relativ günstig gestaltete. Sie erkannte aber auch, zu welchen Belangen
     ein gegenseitiges Missverstehen geradezu automatisch entstehen musste. Sie entschied sich zunächst dafür, als Nahtstelle der
     beiden Subsysteme zu fungieren und die Übersetzungsarbeit zwischen den beiden organisatorischen Einheiten zu übernehmen. Sie
     selbst als Protagonistin der Verwaltung besuchte nun verstärkt Seminare des Hauses, um sich mit dem Sinnsystem der Lehrenden
     intensiver vertraut zu machen. Im Verlauf dieses Prozesses gelang es ihr immer reibungsloser, das Verstehen der »anderen«
     Kultur an ihre Mitarbeiter weiterzugeben, sodass nun wirklich viele Vorgänge reibungsloser und damit kostensparender als früher
     vor sich gehen konnten.

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|115| 2. Thematische Akzente bei unterschiedlichen Funktions- und Feldgruppen
    In den vorangegangenen Kapiteln wurde betont, dass Coaching vorrangig von Managern, Sozialmanagern und Freiberuflern in Anspruch
     genommen wird, die auf unterschiedlicher hierarchischer Ebene und in unterschiedlichen Arbeitsfeldern tätig sind. Die faktischen
     Themen von Coaching variieren nun vorrangig nach dieser jeweiligen
Berufswelt
und weisen je nachdem, ob es sich bei Coaching-Klienten um Manager, Sozialmanager oder Freiberufler handelt, unterschiedliche
     thematische Akzente auf. Vor dem Hintergrund wissenssoziologischer Überlegungen (
Berger, Luckmann
1966) bildet ja immer der jeweilige lebensweltliche Kontext, hier der berufliche, die Horizontstruktur (
Graumann, Métraux
1977) zur Formulierung von Themen, zu ihrer Strukturierung und ihrer spezifischen Artikulation.
    Berufsweltliche Kontexte und die in ihnen bevorzugt aufgeworfenen Themen lassen sich anhand des Organisationskulturkonzeptes
     (
Schein
1984, 1985) differenzieren. Das heißt, aus den hierzu vorliegenden Typologien ist eine grobe Orientierung voraussichtlicher
     Themenpräferenzen ableitbar. Dabei fällt allerdings auf, dass Coaching-Klienten im Einzel-Setting zu Beginn der gemeinsamen
     Arbeit oft Themen verhandeln wollen, die für ihre Positionen in ihrer Kultur als tabulisiert gelten. Die Themenformulierung
     steht in diesem Stadium meist auf der Basis eines individuell erlebten
Leidensdrucks
. Beim Gruppen- oder Team-Coaching dagegen tragen Führungskräfte anfangs viel häufiger Themen vor, die weniger emotionsgeladen
     sind, die aber in ihrem jeweiligen Arbeitsmilieu bislang auch eher selten oder gar nicht verhandelt werden.
    2.1 Akzente bei Managern
    Wenn wir nach den bevorzugten Themen von Managern fragen, erlaubt die von
Deal & Kennedy
(1982) entwickelte Typologie von Unternehmenskulturen eine gewisse Vorhersage. Wie ich im Eingangskapitel dargestellt habe,
     unterscheiden die Autoren vier
Kulturtypen:
eine »Alles oder-Nichts-Kultur«, eine »Brot-und-Spiele-Kultur«, eine »Analytische |116| Projektkultur« und eine »Prozesskultur«. In den ersten beiden Typen ist vorrangig ein temporeiches, extravertiertes Auftreten
     gefordert, in den anderen beiden dominiert eine rationale Selbstkontrolle.
    Bei einer Zusammenschau dieser Organisationskulturen fällt auf, dass ein persönliches Nichtfunktionieren in allen diesen Szenerien
     als Tabu betrachtet werden muss. Bei den ersten beiden Kulturtypen löst es voraussichtlich Reaktionen von herablassendem Mitleid,
     bei den anderen beiden Reaktionen von Befremden aus. So können wir annehmen, dass ein Coach als Geheimnisträger von Managern
     vor allem wegen selbst erlebter oder selbst zugeschriebener personaler Defizite aufgesucht wird.
    Mit Werten von »Funktionsfähigkeit« geht im Allgemeinen auch die Vorstellung einher, dass alle beruflichen Prozesse rational
     planbar, also digitalisierbar sind. Anders geartete Phänomene dagegen lassen sich in derartigen Berufswelten viel schwerer
     thematisieren. So gelingt es Führungskräften aus Wirtschaftsunternehmen in ihren tagtäglichen Zusammenhängen zwar meistens
     leicht,