Das Harvard-Konzept

Egal ob so ein Trick im Augenblick erfolgreich ist oder nicht, er wird die Beziehung beeinträchtigen. Für beide Seiten wird es eher schwieriger werden, mit zukünftigen Meinungsverschiedenheiten angemessen umzugehen.
    Vielmehr müssen Sachfragen von Beziehungs- und Verfahrensfragen
getrennt
werden. Der Inhalt eines möglichen Abkommens muss von Fragen, wie Sie darüber reden und wie Sie mit der Gegenseite umgehen, getrennt werden. Beide Themenreihen müssen für sich selbst behandelt werden. Die folgende Liste illustriert die Unterscheidung:
    Sachfragen
Begriffe
Bedingungen
Preise
Daten
Zahlen
Verpflichtungen
    |214| Beziehungsfragen
Gleichgewicht der Emotionen und Vernunft
Leichtigkeit der Kommunikation
Ausmaß von Vertrauen und Zuverlässigkeit
Annahme- (oder Verweigerungs-)haltung
Jeweilige Betonung der Überzeugung (oder des Zwangs)
Umfang des gegenseitigen Verständnisses
    Es wird oft angenommen, dass die Verfolgung eines guten Sachergebnisses und einer guten Beziehung austauschbar sind. Wir sind nicht dieser Meinung. Eine gute Arbeitsbeziehung neigt vielmehr dazu, das Erreichen guter Sachergebnisse zu erleichtern (für beide Seiten). Gute Sachergebnisse verbessern andererseits meist gute Beziehungen noch mehr.
    Manchmal mag es gute Gründe geben zuzustimmen, sogar wenn nach Ihrer Überzeugung die Fairness etwas anderes diktieren würde. Wenn Sie zum Beispiel bereits eine ausgezeichnete Arbeitsbeziehung haben, mögen Sie durchaus entscheiden, bei einem Thema nachzugeben, in dem Vertrauen, dass bei einer zukünftigen Gelegenheit sich die andere Person daran erinnern wird, dass sie Ihnen »etwas schuldet« und sie ihrerseits Ihnen nachgibt. Oder Sie mögen vernünftigerweise zu dem Entschluss gelangen, dass unter Berücksichtigung aller Fakten eine oder mehrere Fragen es nicht wert sind, darüber zu streiten. Was wir sagen wollen ist, dass Sie nicht nachgeben sollten, um zu versuchen, eine Beziehung zu verbessern.
    Verhandeln Sie über die Beziehung
    Wenn trotz Ihrer Bemühungen, eine Arbeitsbeziehung zu etablieren und sachliche Meinungsverschiedenheiten für sich zu behandeln, menschliche Probleme weiterhin das Verfahren behindern, dann verhandeln Sie darüber –
getrennt für sich.
Bringen Sie Ihre Sorgen |215| über das Verhalten der Gegenseite zur Sprache und diskutieren Sie über sie wie über eine sachliche Differenz. Vermeiden Sie ein Urteil über die andere Seite oder scharfe Kritik ihrer Motive. Erläutern Sie vielmehr Ihre Wahrnehmungen und Gefühle und erforschen Sie die der Gegenseite. Schlagen Sie externe Kriterien oder faire Regeln vor, um zu bestimmen, wie Sie miteinander umgehen sollten, und lehnen Sie es ab, sich Taktiken der Druckausübung zu beugen. Gestalten Sie Ihre Diskussion so, dass Sie nach vorne sehen, nicht zurück, und handeln Sie nach der Annahme, dass die andere Seite nicht alle Konsequenzen, die Sie spüren, beabsichtigt haben mag, und dass sie ihren Ansatz ändern kann, wenn sie die Notwendigkeit hierfür einsieht.
    Wie immer bei Verhandlungen müssen Sie Ihre Beste Alternative durchdacht haben. In manchen Fällen mag die Gegenseite nur dann zu der Einschätzung gelangen, dass Ihre Sorgen ein
gemeinsames
Problem sind, wenn sie erkennt, dass Ihre Beste Alternative, falls Sie keine für Sie befriedigende Lösung erreichen, nicht sehr gut für sie ist.
    Unterscheiden Sie zwischen dem, wie Sie die Gegenseite behandeln und wie diese Sie behandelt
    Es besteht keine Notwendigkeit, unkonstruktivem Verhalten nachzueifern. Dies mag zwar der Gegenseite »eine Lektion erteilen«, aber oft nicht die, die wir wollen. Auf die gleiche Art zu reagieren verstärkt in den meisten Fällen das Verhalten, das wir missbilligen. Es bestärkt die andere Seite in der Meinung, dass jeder sich so verhält und dass es die einzige Möglichkeit des Selbstschutzes ist. Unser Verhalten sollte das von uns bevorzugte Verhalten prägen und fördern, und es sollte jegliche Belohnung des Verhaltens, das uns missfällt, vermeiden, ohne unsere Sachinteressen zu gefährden.
    |216| Gehen Sie mit offensichtlicher Irrationalität rational um
    Das Verhalten in der Welt ist zum großen – vielleicht größten – Teil nicht sehr rational. Wie wir in Kapitel 1 des 2. Teils sagen, sind Verhandlungspartner zuerst Menschen. Wir handeln oft impulsiv und reagieren ohne sorgfältiges Nachdenken, vor allem, wenn wir verärgert, verängstigt oder frustriert sind. Und wir alle kennen Leute, die in jeder Situation offensichtlich