Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen

nicht das Buch, sondern das iPad!«
    Im Grunde tun sich ganze Industriebranchen schwer, die Chasmata oder Barrieren der Innovation intern und »innerlich« zu überwinden. Deshalb können sie nicht die nötige Energie für das Neue mobilisieren. Die »Energization« gelingt nicht. Wo eigentlich Begeisterung nötigwäre, kommt es nicht einmal zu einem Aufraffen. Sie haben einfach keine große Lust oder überhaupt keine Lust.
    Wie Menschen haben auch Unternehmen einen inneren Schweinehund.
    Fast wörtlich zitiert aus der Wikipedia:
    »Die Bezeichnung innerer Schweinehund umschreibt – oft als Vorwurf – die Allegorie der Willensschwäche, die eine Person daran hindert, unangenehme Tätigkeiten auszuführen, die entweder als ethisch geboten gesehen werden (zum Beispiel Probleme anzugehen, sich einer Gefahr auszusetzen) oder die für die jeweilige Person sinnvoll erscheinen (zum Beispiel eine Diät einzuhalten). Sie kann damit in direkte Verbindung zur Motivation gebracht werden. Meist ist von der Überwindung des inneren Schweinehundes die Rede, um zu verdeutlichen, dass für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe keine persönliche Neigung ausschlaggebend ist, sondern Selbstdisziplin. Man sieht es gewöhnlich so, dass letztlich jedem Menschen ein innerer Schweinehund innewohnt und der Makel erst darin besteht, dieser Unlust nachzugeben.«
    Und dann finde ich in der Wikipedia noch den Vermerk –
nota bene:
    »Die Wendung ›innerer Schweinehund‹ existiert nur im Deutschen und kann nicht wörtlich übertragen werden.«
    Da geht es mir natürlich sofort durch den Kopf, dass besonders Deutsche am zwanghaften Prinzip hängen und für das Neue so viel Unlust zeigen, dass sie auch dann nicht selbstdiszipliniert an Innovationen arbeiten, wenn sie es vom Verstand her als unbedingt notwendig erachten. Eine solche Hürde wird in der Philosophie als Akrasia (griechisch) oder Incontinentia (lateinisch) bezeichnet: Jemand handelt aus »Nichtstärke« wider besseres Wissen. »Ich esse die Tüte Chips auf, obwohl ich die ganze Zeit über weiß, dass ich Diät halten sollte.« Oder: »Ich weiß, dass ich mich nicht vom Tagesgeschäft auffressen lassen darf, das sage ich mir jeden Morgen und verfalle wieder und wieder in den üblichen Stressgalopp.«
    Warum haben wir keinen »inneren Phönix«? Einen inneren Stier? Da fällt mir gleich der Energydrink Red Bull ein und natürlich auch:
    Innovation verleiht Flügel!
    [Bild vergrößern]
    Der innere Schweinehund
    Wir müssen die Chancen, die sich zeigen und die wir erarbeiten, konsequent nutzen! Nicht jammern! Einfach losgehen! Verwerten! Alles lustvoll zum Fliegen bringen!
    Ja, und da sind wir immer und immer wieder an demselben Punkt, dem nötigen Bewusstseinswandel.
    Erfolgreiche Firmen haben die erste Hürde der Innovation überwunden. Wenn die OpenMinds in einer Firma Lust auf Innovation haben, hat das Unternehmen seinen inneren Schweinehund überwunden (oder es hatte da noch nie einen, wie das bei Start-ups so ist).
    Hier wird getan, was getan werden soll. Es wird mit einer Freude agiert, die Flügel verleiht. Das Grundproblem, überhaupt so weit zu kommen, ist hier wie sonst immer das Gleiche, wenn Menschen Neuland betreten sollen – in der Erziehung, der Ausbildung, der Persönlichkeitswerdung, der Weiterentwicklung oder eben der Innovation. Es ist bekannt, wie das geht, aber es gelingt meist nicht, genug Energien dafür zu mobilisieren. Und die werden gebraucht, weil es so viele Hindernisse und Feinde aller Weiterentwicklung gibt.
Der Endgegner der Chance oder der Mega-Antagonist des »Do nothing«
    Und noch einmal zu meinem denkwürdigen Intrapreneuring-Lehrgang bei der IBM in New York: Gifford Pinchot coachte unsere Businessidee, wir erstellten Präsentationen. Am letzten Tag stellten wir unser Business einem echten Venture-Capitalist von der Wall Street vor. Er war ein Freund von Pinchot und hörte sich unsere Ideen an – und wusch uns hinterher den Kopf. Ich trug über Optimierung von Touren, Flugplänen und Produktionsplänen vor, bei denen ich mathematisch nachweisbar immer so um die 15 Prozent einsparen konnte. Der Venture-Capitalist reagierte schwer beeindruckt. Er fragte: »Kann das jemand sonst auf der Welt?« Das wusste ich nicht so genau – ich kannte niemanden, der schon praktisch einsetzbare Algorithmen hatte. Dann dachte er länger nach und stellte eine simple Frage, die noch heute in mir nachhallt: »Warum sind Sie noch nicht Milliardär?« Ich wusste es