Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen

guten Ideen sind solche, die aus dem Nichts Werte erschaffen. Oft hat jemand eine blitzartige Idee, wie durch Einsparungen Großes erzielt werden kann. Es ist hier aber nicht der Ort, Ideen zu fabrizieren, für die man gleich eine Milliarde Investment braucht – solche Ideen sind zwar ebenfalls absolut willkommen, liegen aber außerhalb der eigenen Möglichkeiten.
Es gibt oft überraschende Wege
: Bei den Übungen mit der Dose, den Bildern und den Bällen ist klar geworden, dass die wirklich guten Ideen aus neuen Sichtweisen hervorgehen. Jeder soll sich bemühen, Überraschendes zu denken.
Brainstorming
: Das Plenum übt sich 45 Minuten in Brainstorming. Die Ideen werden gesammelt, nicht diskutiert – nur gesammelt. Niemand darf die Ideen abwerten, keiner soll das Gesicht verziehen, wenn ihm etwas nicht passt.
Breakouts
: Die Ideen werden geerntet und in Gruppen einsortiert. Da sind Visionen und Einsparungen, Prozessverbesserungen und neue Märkte. Das Plenum wird in Gruppen zerteilt, jede Gruppe diskutiert eine der Ideensektionen und soll »konkrete, sofort ausführbare Aktionsvorschläge« in einem »Breakout-Room« erarbeiten. Am Ende der dafür vorgesehenen zwei Stunden sollte eine Präsentation von nur einer Folie mit den Aktionen fertig sein.
Präsentation der Gruppenergebnisse im Plenum
: Die Präsentationen werden eingesammelt, von dem Moderator und der Chefin in der Kaffeepause gesichtet und geordnet. Die Gruppensprecher (fastimmer High Potentials, besonders Extrovertierte oder sehr Pflichtbewusste) erklären die Ergebnisse der jeweiligen Gruppe, dabei überziehen sie die vorgesehenen zehn Minuten durchweg maßlos, was den Gesamtzeitplan des Meetings vollkommen schreddert und alle nervös macht, die nun nicht mehr richtig zuhören, weil sie zum Airport müssen.
Umsetzungsschwüre
: Der Chef und das Team schwören nun, dass sie die Aktionen aus den Gruppen nun auch beherzt umsetzen werden. Die Moderatorin freut sich, wie euphorisch die Stimmung über den Tag hinweg war. »Es ist toll gelaufen, und ich bekomme einen Wiederholungsauftrag, wenn Sie auf dem Feedback-Bogen die Note Eins ankreuzen. Deshalb ist es so wichtig, dass jeder seine Meinung im Fragebogen äußert, denn nur so können wir lernen und uns immer weiter verbessern.«
Finaler Appell
: Der Chef mahnt nochmals zur Innovation und sagt, wie wichtig alles ist. Er bittet die Mitarbeiter (»Ich bitte, ich fordere nicht, denn es soll alles freiwillig in Überstunden geschehen«), sich freiwillig zu verpflichten, etwas Neues erfolgreich und umsatzwirksam zu produzieren, wenn ihnen ihre Karriere lieb ist.
    Danach passiert fast nichts mehr. Die Aktionen sind schnell vergessen. Das ist kein böser Wille! Keiner hat unter dem Tagesdruck Zeit für neue »Nightjobs«. Es bleibt der Eindruck, dass Innovation im Prinzip alles retten kann, aber es sind dann die Mitarbeiter, die letztlich die Schuld des Scheiterns tragen, weil sie die Aktionen versanden ließen.
    Trotz alledem nehmen regelmäßig einzelne Mitarbeiter die Aussagen des Innovationsworkshops ernst und verlangen, dass an ihren Ideen gearbeitet wird. Sie staunen dann über die Lethargie der anderen Mitarbeiter und über den Chef, der sich darüber gar nicht bekümmert zeigt. Ältere Mitarbeiter haben diese Übungen schon oft gemacht und strahlen eine heiter-resignierte Ignoranz aus.
    Die Vorschläge, die in den Meetings aufkommen, sind fast durchweg schlecht. Das liegt daran, dass sie im Meeting aus Formatgründen (Brainstorming ohne Meckerei!) nur im Protagonisten- und OpenMind-Rahmen diskutiert werden müssen, also überoptimistisch. Die Zwänge des Alltags und die Bedenken der CloseMinds sind in solchen Meetings verboten und bekommen von der Moderatorindie gelbe Karte. Sie ist für eine absolut spontane und positive Stimmung verantwortlich – und
nicht
dafür, dass die Ideen hinterher umsetzbar sind.
    Im normalen Alltag zerschellen fast alle Ideen an den Bedenken, die man auch schon im Meeting sehen konnte, aber aus der befohlenen Begeisterung heraus zu übersehen verpflichtet war.
    Es begann mit der Aufstellung einer Utopie (»Wir reißen jetzt Bäume aus!«) und endet mit Schuldeingeständnissen (»Wir drücken uns dann doch vor der Umsetzung«) und mit dem Gefühl, dass Innovation doch sehr zäh ist, und schließlich mit der Erkenntnis, dass andere die eigenen Ideen schlechtmachen und in jedem Fall nicht mitmachen, wenn sie helfen sollen.
    Fragen wir die Manager: »Warum macht man das Ganze